* สมรภูมิข้าวถุงย้ายแนวรบ หลังถูกโมเดิร์นเทรดโขกสับจนทนไม่ไหว
       
       * ยี่ปั๊ว ซาปั๊ว เนื้อหอม หลายค่ายรุมตอม เหตุผู้บริโภคชอบมากกว่า ทั้งราคาถูก ทั้งได้ของถูกใจ
       
       * จับตาข้าวออร์แกนิค เซกเมนต์ใหม่ ที่กำลังโตขึ้นทุกวัน
       
       * NURIZ เตรียมชิงตลาดข้าวอินทรีย์ด้วยสินค้า 3 รูปแบบ ชูคุณภาพ และราคาที่โดนใจกว่า
       
       การแข่งขันในสมรภูมิข้าวถุง หากคิดเฉพาะในช่องทางการค้าปลีกสมัยใหม่ คาดว่าจะมีมูลค่ากว่า 10,000 ล้านบาทในแต่ละปี ชักไม่สนุกเสียแล้ว เมื่อผู้เล่นทั้งหน้าเก่าและหน้าใหม่ที่แห่เข้าไปช่วงชิงยอดขายเริ่มออกอาการหน้าดำหน้าแดง อันเนื่องมาจากมาร์จิ้นที่นับวันจะยิ่งสาละวันเตี้ยลง เตี้ยลง จนแทบไม่เหลืออะไร ขณะเดียวกันยังเจอสินค้าเฮาส์แบรนด์ของยักษ์ค้าปลีกเข้ามาแข่งสู้ด้านราคาเข้าไปอีก ทำให้ค่ายยักษ์ใหญ่อย่าง ซี.พี.อินเตอร์เทรด เจ้าของแบรนด์ ‘ตราฉัตร’ เริ่มเบนเข็มหันไปเล่นในสนามที่เป็นช่องทางการค้าแบบดั้งเดิม หรือTraditional Trade แทน ซึ่งสอดรับกับผู้บริโภคที่เริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมไปซื้อข้าวจากยี่ปั๊ว ซาปั๊ว เพิ่มขึ้นเช่นกัน
       
       เมื่อ 5 ปีที่ผ่านมามีการประเมินว่าตลาดข้าวถุงมีมูลค่าราว 6,000 ล้านบาท แต่ ณ วันนี้มูลค่าของตลาดกระโดดไปถึงหลักหมื่นล้าน เนื่องจากอัตราการบริโภคที่เพิ่มสูงขึ้น กับราคาของข้าวถุงที่เพิ่มสูงขึ้น ส่งผลให้การแข่งขันที่รุนแรงอยู่แล้ว ยิ่งรุนแรงเพิ่มขึ้นไปอีก เนื่องจากมีแบรนด์เล็กแบรนด์น้อยเกิดขึ้นมากมายในตลาดเพื่อขอเอี่ยวในส่วนแบ่งตรงนี้ เพราะการจะเข้ามาเล่นในตลาดข้าวถุงไม่ใช่เรื่องยากเย็นอันใด ผู้แล่นแทบทั้งหมดล้วนแต่เป็นผู้ที่อยู่ในวงการข้าว และมีโรงสีเป็นของตนเองแทบทั้งนั้น โดยแบรนด์ที่ติด 1 ใน 5 ผู้นำตลาดในเวลานี้ก็คือ หงส์ทอง มาบุญครอง เกษตร ตราฉัตร และแสนดี
       
       ตามปกติสินค้าข้าวถุง ซึ่งเป็นหนึ่งในสินค้าประเภท Commodity แทบจะไม่มีความแตกต่างกันเท่าไร กลยุทธ์การตลาดหลักๆ จึงเน้นไปที่จุดขาย หลายปีที่ผ่านมาบรรดายี่ปั๊ว ซาปั๊ว จึงเป็นเจ้าของช่องทางจำหน่ายที่ได้รับการเอาอกเอาใจจากบรรดาผู้ประกอบการ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นโรงสีทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็กที่หันมาทำตลาดข้าวภายในประเทศมากขึ้น ด้วยการใช้ราคามาเป็นตัวดึงดูด และการทำ Trade Promotion เพื่อให้ร้านค้าผลักดันสินค้าของตนเอง แต่เมื่อช่องทางการค้าปลีกสมัยใหม่เข้ามามีบทบาท ทำให้รูปแบบการทำตลาดของ ‘ข้าวถุง’ เริ่มเปลี่ยนไป เนื่องจากหลายค่ายหันมาให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์มากขึ้น เพื่อตอกย้ำความมแตกต่างของแบรนด์ในใจผู้บริโภค มีทั้งที่นำในเรื่องของ Functional มาเล่น และการใช้ Emotionalมาเป็นตัวสร้างความต่าง ซึ่งประเด็นหลังนี้กำลังเป็นที่นิยมอย่างมาก
       
       ไม่ว่าจะเป็นผู้นำตลาดอย่างมาบุญครองก็มีการขายแบรนด์ ไอเดีย ที่ชัดเจนว่าเป็นข้าวที่แม่เลือก เพื่อที่จะยืนยันถึงคุณภาพว่า คนเป็นแม่แน่นอนย่อมรักลูก และอยากให้ลูกได้รับแต่สิ่งที่ดีๆ ยังเลือกข้าวมาบุญครอง จากเดิมที่เคยพูดถึงความสะอาดทุกถุง และหุงขึ้นหม้อ ขณะที่ข้าวตราเกษตรของค่ายไทยฮา เมื่อปีที่ผ่านมาก็เพิ่งยิงโฆษณาออกมา 3 เรื่อง คือ เคารพข้าว ฟ้าลิขิต และธรรมชาติ เป็นการพูดถึงความผูกพันระหว่างสังคมไทย และข้าว เป็นการตอกย้ำสโกแกนของแบรนด์ที่ว่า ปลูกด้วยรัก คัดด้วยใจ หรือโฆษณาชุดล่าสุดของข้าวตราฉัตร ชุดไปนอก ที่ต้องการบอกว่าข้าวตราฉัตร มาตรฐานแน่นอนทุกถุง เหมือนกันทั่วโลก เรียกว่าได้ใจคนดูไปไม่น้อย
       
       เปลี่ยนสังเวียนจากสมัยใหม่สู่ดั้งเดิม
       
       แต่ไหนแต่ไรมา การแข่งขันในสมรภูมิข้าวถุงเริ่มต้นฟัดกันในช่องทางยี่ปั๊ว ซาปั๊ว มาเก่าก่อน กระทั่งเมื่อโมเดิร์นเทรดข้ามชาติ อย่าง เทสโก้โลตัส บิ๊กซี คาร์ฟูร์ ยาตราทัพเข้ามาเมืองไทย สมรภูมิข้าวถุงจึงเปลี่ยนสังเวียนจากยี่ปั๊ว ซาปั๊ว ไปสู่ห้างยักษ์ใหญ่ที่ดูทันสมัยกว่า เพราะเชื่อว่าจะสามารถสร้างภาพลักษณ์ได้ดีกว่า สามารถโกยยอดขายได้เป็นกอบเป็นกำกว่า จากช่องทางจำหน่ายที่กระจายไปทั่วไปประเทศจนถึงปัจจุบันมีจำนวนหลายร้อยสาขา
       
       ’การเปิดตัวของแบรนด์เริ่มเยอะขึ้นตั้งแต่โมเดิร์นเทรดเข้ามา ส่งผลให้ข้าวเข้าไปในช่องทางนี้มากขึ้นด้วย เพราะผู้บริโภคเริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมไปซื้อของในห้างมากขึ้น แบรนด์ก็ต้องตามเข้าไปมากขึ้นด้วย เพราะประโยชน์ของโมเดิร์นเทรดมันได้ในแง่ของวอลุ่ม เพราะสมมติขายในเทสโก้โลตัส ขายตู้มเดียวเสร็จ แต่มาร์จิ้นน้อยมาก เพราะผุ้ผลิตเขามีกำลังการผลิตมากเขาก็ไม่สามารถไปกระจายตามยี่ปั๊ว ซาปั๊ว ซึ่งอาจจะมีเป็นพันๆราย เมื่อเทียบกับการเข้าโมเดิร์นเทรดเพียงแค่เจ้าเดียว’ เป็นคำกล่าวของ เบ็ญจพร ตรังคานุกูลกิจ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศรีไทยใหม่การเกษตร จำกัด
       
       อย่างไรก็ตาม ใช่ว่าเมื่อโมเดิร์นเทรดเข้ามาบรรดาผุ้ประกอบการข้าวถุงทั้งหลายจะเลิกคบค้าสมาคมกับยี่ปั๊ว ซาปั๊ว เพราะถึงอย่างไรช่องทางแบบดั้งเดิมก็ยังมีอิทธิพลในการกระจายสินค้าไปถึงมือผู้บริโภคสูงกว่า และกว้างขวางกว่า ทั้งเขตตัวเมือง ชานเมือง ไปยันชายแดน ทั้งที่เป็นร้านอาหารทั้งเล็ก และใหญ่ กระทั่งผู้บริโภคในครัวเรือนตั้งแต่ระดับกลางถึงระดับล่าง เนื่องจากข้าวที่ขายผ่านยี่ปั๊ว ซาปั๊วจะมีหลากหลายราคามากกว่า และราคาถูกกว่า เนื่องจากไม่ต้องเสียเงินกินเปล่า และค่าจีพี จึงสามารถนำเงินส่วนนี้มาลดให้กับยี่ปั๊ว ซาปั๊วได้
       
       อีกทั้งการที่ผู้ประกอบการข้าวค้าขายกับช่องทางค้าแบบดั้งเดิมมานาน ทำให้มีความสัมพันธ์แนบแน่นกว่า และไม่ค่อยมีปัญหาเหมือนกับค้าขายกับโมเดิร์นเทรดอีกด้วย โดยเฉพาะเรื่องเงินๆ ทองๆ เพราะซื้อขายกับยี่ปั๊ว ซาปั๊ว ไม่ต้องมีการเปิดใบสั่งของ และใช้เวลาเพียง 10-15 วันก็สามารถรับเงินได้ แต่ถ้าเป็นโมเดิร์นเทรด เครดิตเทอมประมาณ 45-60 วัน
       
       ทั้งนี้ หากลองเดินเตร็ดเตร่เข้าไปในร้านแบบดั้งเดิมก็จะพบว่า ข้าวในร้านก็จะมีแบรนด์อยู่หลากหลายแบรนด์ แม้จะไม่เทียบเท่ากับในโมเดิร์นเทรด เพียงแต่ต่างขนาดกัน คือในร้านยี่ปั๊ว ซาปั๊ว จะเป็นข้าวถุงขนาด 15, 24 และ 49 กิโลกรัม เพื่อตอบสนองกลุ่มลูกค้าที่ต่างกัน คือ ถ้าเป็น 15 กิโลกรัม สำหรับกลุ่มที่ซื้อไปบริโภคเองที่บ้าน ส่วน 49 กิโลกรัมตอบสนองร้านอาหารหรือผู้ที่ซื้อไปหุงข้าวขาย เป็นต้น
       
       ขณะที่โมเดิร์นเทรดเกือบทั้งหมดจะเป็นขนาด 5 กิโลกรัม ซึ่งข้อดีของการไปซื้อสินค้าที่ไปยี่ปั๊ว ซาปั๊ว คือ จะสามารถซื้อข้าวในลักษณะขายปลีกแบบเป็นกิโลได้ ซึ่งเหมาะกับคนที่ทำงานประเภทหาเช้ากินค่ำ นอกจากนี้การซื้อข้าวในยี่ปั๊ว ซาปั๊ว ยังสามารถตอบสนองต่อผู้บริโภคบางกลุ่มที่ชอบดูข้าวว่าเมล็ดขาว เมล็ดหัก หรือเมล็ดสวยหรือไม่ ขณะที่ในโมเดิร์นเทรดไม่สามารถทำเช่นนี้ได้ ด้วยทั้งหมดจะบรรจุอยู่ในถุง ทำให้ไม่สามารถรู้ได้ว่าข้าวในถุงมีคุณภาพดี หรือไม่ดีอย่างไร
       
       แต่ประเด็นสำคัญที่ทำให้ผู้บริโภคหันไปซื้อข้าวกับยี่ปั๊ว ซาปั๊วมากขึ้น เป็นเพราะหลายคนมองว่าสินค้าในโมเดิร์นเทรดคุณภาพไม่ดีเหมือนเดิม ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะการที่เจ้าของสินค้าถูกบรรดาโมเดิร์นเทรดบีบคั้นต่างๆนานา ทั้งต่อรองราคา ทั้งโปรโมชั่น แต่ชนิดที่หนักที่สุดก็คือ ซื้อ 1 แถม 1 ทำให้เจ้าของสินค้าทนไม่ไหวต้องดิ้นหาทางรอด ด้วยการผสมข้าวนำข้าวหอมปทุมไปผสมกับข้าวหอมมะลิเพื่อให้ต้นทุนถูกลง เมื่อผู้บริโภคซื้อไปแล้วรู้สึกว่าไม่เหมือนเดิมจึงเปลี่ยนไปซื้อที่อื่นแทน เช่น โรงสีที่ซื้อจากแกษตรกรโดยตรง หรือร้านยี่ปั๊ว ซาปั๊ว เป็นต้น
       
       แม้การเข้าไปขายในโมเดิร์นเทรดจะสามารถสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับแบรนด์ได้ และสามารถสร้างยอดขายที่ดีในระดับหนึ่งก็ตาม แต่จากการพูดคุยกับบรรดาผู้ประกอบการในวงการข้าวที่ค้าขายในโมเดิร์นเทรดกลับพบว่า หากเข้าโมเดิร์นเทรดเพื่อหวังทำกำไรนั้น ให้เลิกคิดได้เลย เพราะมาร์จิ้นข้าวถือว่าต่ำมากประมาณ 3% หากเป็นในภาวะที่เศรษฐกิจไม่ดี หรือห้างต้องแข่งกันเพื่อดึงลูกค้าอย่างเช่นในปัจจุบันจะอยู่แค่ 1% แต่ถ้าได้ 5% ถือว่าเป็นเรื่องที่ต้องเลี้ยงฉลองกันทั้งวงการ สิ่งที่ได้อย่างเดียวก็คือ ภาพลักษณ์เพราะผู้คนจะเห็น และรู้จักในแบรนด์
       
       ’ตอนนี้หงษ์ทอง กับตราฉัตร เริ่มกลับเข้าไปเจาะในเทรดดิชั่นแนล เทรด กันหมดแล้ว คือเหมือนกับว่าเข้าไปในโมเดิร์นเทรดแล้วโดนค่าจีพีกินจนไม่เหลืออะไรแล้ว ไหนต้องมาทำโปรโมชั่นอีก ตอนนี้โมเดิร์นเทรด เป็นตลาดที่ไม่น่าสนใจสำหรับข้าว ถามว่าอยากเข้าหรือไม่มีใครอยากเข้าไป แต่ต้องเข้าเพราะจำเป็นสำหรับภาพลักษณ์ของบริษัท ทำให้ผู้บริโภครู้จักแบรนด์ แล้วไปกระจายตามเทรดดิชั่นแนล เทรด เป็นลักษณะนี้มากกว่า’ แหล่งข่าวผู้คร่ำหวอดในวงการข้าว กล่าวกับ ‘ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์’
       
       ลุยหาช่องทางขายใหม่
       
       ปัจจุบันตลาดข้าวสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 เซกเมนต์หลัก คือ ตลาดบนมีสัดส่วนประมาณ 15-20% ผู้เล่นในตลาดนี้มีหงส์ทอง ตราฉัตร มาบุญครอง ตลาดระดับกลาง มีสัดส่วนประมาณ 40-50% และตลาดของสินค้าเฮาส์แบรนด์ ซึ่งเป็นตลาดที่กำลังโตวันโตคืน มีสัดส่วนประมาณ 20%
       
       จากอัตราการเติบโต และสัดส่วนการครองตลาดของข้าวเฮาส์แบรนด์ที่เพิ่มขึ้น สวนทางกับมาร์จิ้นของผู้ประกอบการข้าวรายอื่นที่ลดน้อยถอยลงทุกวัน ทำให้หลายรายเริ่มมองหาช่องทางในการขายอื่น ไม่ว่าจะเป็นข้าว ‘พนมรุ้ง’ ของค่ายชัยทิพย์ ที่หันไปลุยตลาดฟู้ดเซอร์วิส หรือกลุ่มโรงแรม ร้านอาหาร จนวันนี้อาจเรียกได้ว่าประสบความสำเร็จมากที่สุดในตลาดนี้ โดยเน้นจุดเด่นในเรื่อง ‘คุณภาพข้าวสายที่นุ่มอร่อยคงที่’ ขณะเดียวกันก็ยังใช้ช่องทางจำหน่ายหลักๆอย่างโมเดิร์นเทรด และยี่ปั๊ว ซาปั๊ว โดยให้ล็อกซ์เล่ย์ เทรดดิ้ง เป็นผุ้กระจายสินค้าให้
       
       สำหรับ ซี.พี. อินเตอร์เทรด เจ้าของแบรนด์ตราฉัตรก็เป็นอีกค่ายหนึ่งที่หันเข้าไปลุยในช่องทางจำหน่ายแบบดั้งเดิมอย่างหนักหน่วง ด้วยการอัด Trade Promotion ให้กับร้านค้าด้วยกลยุทธ์ซื้อ 6 ถุง แถม 1 ถุง และหากข้าวหมดยังสามารถนำถุงใส่ข้าวไปแลกเป็นเงินสดได้อีก ซึ่งถือเป็นครั้งแรกในวงการค้าส่ง จากเดิมวงการข้าวจะเน้นให้ส่วนลดกับร้านค้าเป็นหลัก นอกจากนี้ยังพยายามสร้างความสัมพันธ์อันดีกับบรรดาร้านค้าปลีก และค้าส่ง ด้วยการเข้าไปตกแต่งร้านโชห่วยขายข้าวที่มีอยู่กว่า 3 หมื่นแห่งทั่วประเทศให้ทันสมัยเพิ่มขึ้น จากปัจจุบันตกแต่งไปแล้ว 1 หมื่นแห่ง แถมพ่วงด้วยการมีสัญลักษณ์ของข้าวตราฉัตรด้วย
       
       การกระทำดังกล่าวของซี.พี. แม้ดูเหมือนจะเป็นการสร้าง CRM (Customer Relationship Management) กับกลุ่มผู้ค้า แต่เอาเข้าจริงๆกลุ่มร้านค้าหลายรายกลับกังวลว่าต่อไปร้านของตนจะถูกกลืนกลายเป็นร้านของ ซี.พี. จึงพยายามถ่วงดุลและสร้างอำนาจการต่อรองด้วยการไปหาสินค้าของรายอื่นเข้ามาขายเพิ่มขึ้นด้วย
       
       สร้างเซกแมนต์ใหม่
       ภาพลักษณ์ดี แถมมาร์จิ้นเยอะ
       
       หากมองเข้าไปในตลาดข้าวช่วงเวลานี้ จะเห็นว่าหลายค่ายเริ่มพยายามที่จะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับข้าว ด้วยการทำเป็นข้าวกล้อง ข้าวงอก เพื่อเจาะกลุ่มคนที่รักสุขภาพ หรือแม้แต่การทำแพกเกจจิ้งเป็นถุงฟอยด์ ถุงสุญญากาศ หรือถุงพลาสติกเคลือบ metallic สร้างความแตกต่าง และสร้างภาพลักษณ์เป็นสินค้าข้าวระดับพรีเมียม
       
       แต่ข้าวที่กำลังมาแรงในช่วงเวลานี้เห็นจะไม่มีใครเกินข้าวอินทรีย์ ข้าวกล้อง ข้าวงอก ที่หลายค่ายกำลังฮิต และมีแนวโน้มการเติบโตสูง เนื่องจากสามารถทำราคาขายได้ดีกว่า และมีตลาดต่างประเทศคอยอ้าแขนรับเพียบ แม้วันนี้ในเมืองไทยจะเป็นนิช มาร์เก็ต แต่ก็มีผู้เล่นเข้ามาในตลาดมากหน้าหลายตา
       
       สำหรับรายแรกที่กระโดดเข้ามาในตลาดข้าวออร์แกนิค หรือข้าวอินทรีย์ เป็นเจ้าแรกน่าจะได้แก่นครหลวงค้าข้าว เบอร์หนึ่งในบรรดาผุ้ค้าข้าวของเมืองไทย ซึ่งค่ายนี้ได้ลงทุนปลูกข้าวประเภทนี้เองบนพื้นที่กว่า 5 พันไร่ ขณะที่ค่ายอื่นๆจะใช้วิธีคอนแท็กต์ ฟาร์มมิ่ง ซึ่งเหตุที่หลายค่ายลงมาเล่นในข้าวประเภทนี้เนื่องจากต่างประเทศต้องการให้ไทยส่งเสริมการปลูกข้าวประเภทนี้เพื่อนำไปผลิตเป็นอาหารเด็ก ขณะเดียวกันผู้บริโภคในต่างประเทศเองก็ให้ความสนใจกับอาหารประเภทนี้มากเห็นได้จากการมีร้านขายสินค้าออร์แกนิคเปิดกันหลายแห่ง และแต่ละแห่งก็มีผู้เข้าไปซื้อสินค้าเป็นจำนวนมาก ทั้งที่ราคาสินค้าค่อนข้างสูง
       
       นอกจากค่ายนครหลวงค้าข้าวและก็มีข้าวของค่ายอื่นๆ เช่น ค่ายเจียเม้ง เจ้าของแบรนด์หงษ์ทองก็กระโดดเข้ามาเล่นในตลาดนี้ด้วยเช่นกัน เพียงแต่วันนี้ยังไม่เด้น และดัง เท่ากับค่ายแรก ส่วนอีกค่านหนึ่งที่กำลังให้ความสนใจในตลาดนี้ก็คือ คือ ค่ายศรีไทยใหม่การเกษตร เจ้าของแบรนด์ ‘ล้อบิน’ ที่เป็นเจ้าตลาดข้าวเหนียว เนื่องจากเป็นแบรนด์ที่ทำตลาดอยู่ในภาคอิสานมากว่า 50 ปี
       
       ’ตอนนี้ที่เป็นหลักคือล้อบิน มีมาร์เก็ตแชร์ประมาณ 1% เนื่องจากผู้เล่นเยอะมาก ไม่มีผู้นำ ขึ้นอยู่กับกำลังผลิตของแต่ละโรงสี ในภาคอิสานมีโรงสีอยุ่ประมาณ 2 หมื่นกว่าโรง ดังนั้นผุ้นำก็จะสลับกันขึ้นลง แต่ถ้าจะเทียบเป็นภาคแล้ว ข้าวเหนียวของภาคอิสานจะเยอะกว่าภาคอื่น’ เบ็ญจพร ตรังคานุกูลกิจ กรรมการผู้จัดการ และ รัชนีนันท์ ตรังคานุกูลกิจ รองประธานกรรมการ บริษัท ศรีไทยใหม่การเกษตร จำกัด อธิบาย
       
       หากมองการแข่งขันในตลาดข้าวเหนียวเมื่อเทียบกับข้าวเจ้าจะเห็นว่า ข้าวเหนียวจะไม่ค่อยมีการแข่งขันในช่องทางที่เป็นโมเดิร์นเทรดมากนัก เนื่องจากกลุ่มผุ้บริโภคข้าวเหนียวจะเป็นกลุ่มคนใช้แรงงาน ซึ่งส่วนใหญ่จะซื้อผ่านช่องทางขายแบบดั้งเดิม ทำให้เวลานำข้าวเหนียวไปขายผ่านโมเดิร์นเทรดมักจะขายไม่ค่อยได้ ส่วนมากมักจะเป็นข้าวเหนียวที่ใช้ทำขนม แต่ก็มีปริมาณเพียงเล็กน้อยเท่านั้น
       
       นอกจากนี้จากการที่ข้าวเจ้าพื้นที่ในการเพาะปลูกมากกว่าและคนนิยมบริโภคมากกว่าจึงทำให้การแข่งขันในตลาดข้าวเจ้าจึงมากตามไปด้วย ขณะที่พื้นที่ปลูกข้าวเหนียวให้ได้คุณภาพดีจะอยู่ที่ภาคเหนือกับอิสานเท่านั้น
       
       เหตุผลการเข้ามาลุยในตลาดข้าวอินทรีย์ของกลุ่มศรีไทยใหม่การเกษตร เนื่องมาจากมีลูกค้าของบริษัทเดินทางมาเมืองไทยเพื่อเยี่ยมเยียนและดูแหล่งผลิตของบริษัทว่าใช้ปุ๋ยอะไร จากนั้นจึงแนะนำให้บริษัทส่งเสริมทำข้าวอินทรีย์ อีกทั้งในบริเวณนั้นมีเกษตรกรกลุ่มหนึ่งริเริ่มทำข้าวเหนียวอินทรีย์อยู่ก่อนแล้ว จึงเข้าไปส่งเสริมและหาตลาดให้
       
       ’2-3 ปีที่แล้วเราเห็นแล้วว่าอนาคตต้องเป็นอย่างนี้หมดแน่ๆ พอเรามองเห็นปั๊บเราก็พยายามวิ่งหาหน่วยงานราชการ ว่ามีที่ไหนที่จะสนับสนุนเราบ้าง ปรากฏว่ามีขึ้นมาแต่โครงการ แต่ไม่มีการดำเนินงาน ไม่มีอะไรเกิดขึ้น มันเหมือนกับเป็นการตั้งท่าสร้างภาพ แต่ไม่มีอะไรตามมา ดังนั้น จึงคิดว่าในเมื่อเรามีลูกค้าอยุ่แล้ว จึงทำของเราเองดีกว่า’ 2 พี่น้องผู้บริหาร บริษัทศรีไทยใหม่การเกษตร อธิบาย
       
       เมื่อจะทำข้าวอินทรีย์เพื่อตอบสนองกลุ่มลูกค้าที่ห่วงใยสุขภาพ จึงต้องออกแบรนด์ใหม่เพื่อขายในราคาที่สูงขึ้น เนื่องจาก ‘ล้อบิน’ เป็นแบรนด์สำหรับสินค้าแมสไปแล้ว เพราะตลาดในประเทศไม่ค่อยสนใจเรื่องข้าวอินทรีย์มากนัก แต่จะให้ความสนใจเรื่องราคาถูกเพียงอย่างเดียว
       
       ’NURIZ’ คือแบรนด์ใหม่ที่เพิ่งสร้างขึ้นเพื่อลุยตลาด ภายใต้การทำตลาดของบริษัท ข้าวศรไทยใหม่ จำกัด มีผลิตภัณฑ์ 3 ประเภท คือ 1.ข้าวกล้องงอกสามกษัตริย์ (ผสมข้าว 3 ชนิด คือ ข้าวกล้องงอกหอมมะลิกาบา, ข้าวหอมมะลิแดง และข้าวหอมนิล) 2.ข้าวกล้องงอกหอมมะลิกาบา 100% และ 3.ข้าวฮางหอมมะลิ
       
       ’ที่ออก 3 ประเภทเพื่อเป็นทางเลือกให้กับลูกค้า เนื่องจากคุณค่าไม่เหมือนกัน’
       
       ทั้งนี้ ข้าวกล้องงอก หรือข้าวกาบา ได้รับความนิยมอย่างมากมาเป็นระยะเวลากว่า 10 ปี โดยเน้นกลุ่มผู้บริโภคที่เป็นเด็ก และผู้สนใจสุขภาพ เนื่องจากข้าวกล้องงอกมีคุณค่าทางโภชนาการสูง
       
       ตอนนี้ ‘นูริซ’ ยังไม่เริ่มทำการตลาดอย่างจริงจัง ขณะนี้อยู่ระหว่างการพูดคุยกับห้างสรรพสินค้าชั้นนำ ไม่ว่าจะเป็น เซ็นทรัล และกลุ่มเดอะมอลล์ วางจำหน่าย 2 ขนาด คือ 450 กรัม และ 800 กรัม โดยข้าว 3 กษัตริย์จะมีราคาแพงที่สุด คือ 160 บาท เนื่องจากในท้องตลาดข้าวหอมนิลจะมีราคาแพงที่สุด สำหรับข้าวกล้องหอมมะลิธรรมดา 140 บาท และข้าวฮางราคา 90 บาท
       
       ’ไซส์ขนาด 450 กรัมเราออกมาทั้ง 3 ประเภท โดยสติ๊กเกอร์มันจะเป็นสีน้ำตาล เพราะเราตั้งเป็นโครงการเกื้อหนุนเกษตรกรในท้องถิ่น คือถ้าเกษตรกรผลิตอะไรที่เพิ่มมูลค่าในข้าวได้ ก็ผลิตขึ้นมาให้ได้มาตรฐาน เราจะรับซื้อทำตลาดภายใต้แบรนด์ นูริซ’

อวัยวะหนึ่งที่น่าสงสารที่สุดในร่างกาย นั่นคือเท้า

ทราบหรือไม่ว่า…ตลอดชีวิตของคนคนหนึ่ง โดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เท้าเดินอยู่ที่ประมาณ 184,000 กิโลเมตร หรือ 4 เท่า ของระยะทางรอบโลก

นั่นเท่ากับว่า เท้าของคนเราจะต้องเป็นอวัยวะที่ทนทานแข็งแรงมากที่สุด

ธรรมชาติสร้างให้เท้ามีโครงสร้างทั้งหมด คือมีกระดูก 26 ชิ้น 38 ข้อ กล้ามเนื้อ 31 มัด เส้นเอ็น 107 เส้น ที่โยงใยยึดเหนี่ยวกัน ที่ทำหน้าที่อันหนักหน่วงในการรับน้ำหนักของร่างกายที่จะเพิ่มน้ำหนักมากขึ้นอีก 1.4-1.6 เท่าในเวลาเดิน และเพิ่มมากขึ้นเป็น 3-5 เท่าในขณะที่เราวิ่ง

ดังนั้นสิ่งที่จะมาเป็นตัวช่วยให้กับเท้าได้ดีที่สุดนั้นก็คือรองเท้า

ปัจจุบัน รองเท้ามีให้เลือกหาซื้อ เลือกใช้อยู่มากมายหลากหลายรูปแบบ หลากหลายรูปทรง มีตั้งแต่ราคาสูงลิบลิ่ว ไปจนถึงราคาถูกติดดิน ที่หลายคนนิยมซื้อใส่ตามแฟชั่น

แต่ไม่ว่าจะถูกหรือแพงอย่างไร สิ่งที่ต้องคำนึงให้มากที่สุดนั้นอยู่ที่ความสบายและ เหมาะกับเท้าอย่างยิ่ง เพราะเมื่อไรที่เท้าอยู่ในพื้นที่ไม่สบาย เช่น อยู่ในรองเท้าคับ อยู่บนรองเท้าส้นสูง หรืออยู่ในรองเท้าที่รองรับได้ไม่เต็มที่ ก็อาจส่งผลเสียให้กับเท้าและร่างกายได้หลายอย่าง ทั้งเส้นเลือดขอด เป็นตาปลา ปวดในส่วนต่างๆ ตั้งแต่เท้า น่อง สะโพก ก้น เอว หลัง ไหล่ บ่า ยิ่งไปกว่านั้นมีการพบว่าการใส่รองเท้าคับยังสร้างความเสี่ยงในการเป็นโรคเบาหวานและโรคต่างๆ ได้อีกมากมาย

แม้รองเท้าจะมีส่วนทำให้ร่างกายเจ็บป่วยได้ ขณะเดียวกันในทางการแพทย์มีการใช้รองเท้ามาช่วยบำบัดรักษาความผิดปกติของร่างกายได้เช่นกัน โดยอาจจัดให้มีการรับแรงและกระจายแรงไปยังส่วนที่เจ็บป่วย ช่วยประคองรูปเท้าเพื่อเสริมการทำงานของข้อต่อเท้าให้มีประสิทธิภาพ ช่วยลดการเจ็บปวด ช่วยแก้ไขการผิดรูปในเท้าเด็ก หรืออาจใช้ป้องกันการเกิดแผลในคนไข้เบาหวานได้

ดังนั้นการเลือกรองเท้าให้ถูกสุขลักษณะจึงเป็นสิ่งที่ไม่ควรมองข้าม

น.พ.เชิดพงศ์ หังสสูต แพทย์ผู้เชี่ยวชาญโรคทางเท้า คลินิกเท้า โรงพยาบาลบีเอ็นเอช ให้ข้อแนะนำในการเลือกรองเท้าที่เหมาะสมไว้ว่า

1.ควรเลือกรองเท้าที่ทำด้วยวัสดุที่ยืดหยุ่นและระบายอากาศได้ดี เช่น หนังแท้ หนังสังเคราะห์ และผ้าบางชนิด

2.เวลาซื้อรองเท้า ควรเป็นเวลาสายๆ หรือบ่าย เพราะเท้าจะ ขยายออกเต็มที่ และอย่าลืมสวมถุงเท้าทุกครั้งที่ลองรองเท้า

3.เลือกสวมรองเท้าที่มีความสูงไม่เกิน 0.5-1.5 นิ้ว

4.เลือกขนาดรองเท้าที่พอดี ไม่เล็ก หรือหลวมเกินไป ดูความกว้างให้เหมาะกับเท้า อย่าเลือกแบบที่เรียวแคบ ควรเลือกรองเท้าหน้ากว้างพอที่ให้นิ้วเท้าขยับได้

5.ควรเลือกรองเท้าที่ปรับความกระชับได้

6.ด้านในรองเท้าควรบุให้นิ่มและเรียบ ส่วนพื้นรับใต้เท้าต้องยืดหยุ่น ถ้าเป็นรองเท้ากีฬา ควรหนาประมาณ 5-10 มิลลิเมตร

7.หลังจากซื้อรองเท้าคู่ใหม่ ควรสร้างความคุ้นเคยด้วยการใส่รองเท้าไว้ราว 1-2 ชั่วโมง แล้วถอดออก และค่อยๆ เพิ่มเวลานานขึ้นในแต่ละวัน วันละ 1 ชั่วโมง จนครบ 1 สัปดาห์ สังเกตด้วยการใส่แล้วไม่ทำให้เกิดแผล พอง หรือระคายเคืองเท้า

เหล่านี้เป็นมาตรการง่ายๆ ที่จะช่วยให้การทำงานของเท้าทรงประสิทธิภาพไปอีกนาน

คอลัมน์ วาไรตี้เฮลท์

เป็นอีกแบรนด์หนึ่งที่พยายามหยิบผ้าไทยมาใส่ดีไซน์ เพื่อหลีกหนีจากภาพลักษณ์เดิมๆ ที่คนทั่วไปมักจะเข้าใจตรงกันว่า ผ้าไทยนั้นตัดแบบไหนคนสวมใส่ก็แลดูสูงวัย !

switch (สวิตช์) เป็นแบรนด์ไทยที่พยายามลบคำปรามาสนั้น และครั้งนี้ไม่ได้ทำเล่นๆเพียงแค่ขายไอเดียเท่านั้น เพราะว่าทำโดยบริษัทผู้ผลิตเสื้อผ้าแบรนด์ชั้นนำ ของไทย ที่ก้าวเข้ามาจุดประกายไอเดียนี้อย่างเป็นจริงเป็นจัง

ปณิธาน ปวโรฬารวิทยา กรรมการผู้จัดการ บริษัท บูติคนิวซิตี้ จำกัด (มหาชน) เล่าว่า ที่มาของแบรนด์ switch (สวิตช์) ส่วนหนึ่งเกิดจากบริษัทมีแนวความคิดอยากส่งออกเสื้อผ้าภายใต้แบรนด์ของเราเอง เพราะที่ผ่านส่วนใหญ่ เรามีแต่นำแบรนด์ต่างประเทศมาพัฒนา ทั้งด้านดีไซน์และขยายตลาดในไทยจนเติบโต

“แต่พอมีความคิดว่าอยากจะส่งออก ก็ต้องคิดต่ออีกว่า แล้วเราจะเอาไปขายอะไร แบบไหน จะเอาดีไซน์ตะวันตก ไปขายคนตะวันตกหรือ ซึ่งถ้าเป็นแบบนี้ โอกาสที่จะได้รับการยอมรับจากผู้บริโภคชาวยุโรปก็คงจะยาก เพราะในเรื่องของแฟชั่นแล้ว ต้องยอมรับว่า เขาเหนือชั้นกว่า ก้าวไกลกว่า…” ปณิธานกล่าวและว่า

พอความคิดพื้นฐานเป็นแบบนี้ จึงเกิดแนวคิดใหม่ว่า เราน่าจะขายความเป็นตะวันออก หรือความเป็นไทยผสมกับไลฟ์สไตล์ของฝั่งยุโรป เรียกว่า เป็นการมิกซ์แอนด์แมตช์ ระหว่าง รสนิยม เทรนด์ ความชอบของเขา ผสานกับวัตถุดิบสไตล์ไทย

จึงกลายเป็นที่มาของ switch แบรนด์ไทยที่มีคอนเซ็ปต์ นำผ้าไทยหลากชนิด มาดีไซน์แปลงโฉมใหม่ ให้ดูโมเดิร์น ทันสมัย และที่สำคัญต้อง ไม่แก่ !

“ที่ผ่านมาต้องยอมรับว่า ผ้าไทยมีข้อจำกัดมากในเรื่องการออกแบบเพื่อสวมใส่ ที่ส่วนใหญ่แบบที่ตัดออกมาวางขายในตลาด ลูกค้าส่วนใหญ่จะรู้สึกว่า ผ้าไทยเหมาะสำหรับคนสูงวัย หรือคนที่ต้องการใส่แล้วดูภูมิฐาน เพราะไม่ว่าจะดีไซน์แบบไหนก็ตาม ส่วนใหญ่ก็จะดูแก่ ทำให้ผ้าไทยจึงมีข้อจำกัดโดยปริยาย ว่าคนใส่นั้นจะต้องมีอายุเท่านั้น ส่วนคนวัยรุ่น วัยทำงาน ใส่ไม่ได้เพราะไม่อยากแก่ เราจึงต้องการลดข้อจำกัดนี้ด้วย คือ นำมาดีไซน์ใหม่ให้ทันสมัยขึ้นให้เด็กวัยรุ่น วัยทำงานสามารถ ใส่ได้ โดยไม่รู้สึกว่าตัวเองแก่”

ซึ่งกระบวนการทำนั้น ใช้หลายๆ อย่างมาประกอบการกัน เริ่มตั้งแต่การเข้าร่วมโครงการอบรมเรื่องแฟชั่น กับกรมส่งเสริมการส่งออก ที่ได้วิทยากรจากประเทศอิตาลีมาสอน มาให้คำแนะนำเกี่ยวกับการทำเสื้อผ้า การให้ความรู้เรื่องสี เรื่องเทรนด์แฟชั่นใหม่ การเลือกผ้า ฯลฯ ซึ่งได้ประโยชน์มาก

“จากนั้นเราก็นำความรู้ที่ได้มาแมตช์กับความต้องการของเรา ที่ต้องการใช้ผ้าไทยเป็นไฮไลต์ โดยมีการศึกษานำผ้าไทยจากที่มีการผลิตจากหลายๆ แหล่ง นำมาออกแบบแพตเทิร์น จนได้ออกมาเป็นชิ้นงานจริงๆ ที่ได้นำมาโชว์ในงานสหกรุ๊ป ครั้งที่ 13 ที่ผ่านมา”

โดยเป้าหมายของ switch ปณิธาน กล่าวว่า คอลเล็กชั่นแรกที่ได้นำมาโชว์ในงาน สหกรุ๊ปปีนี้ถือเป็นการทดลองตลาด ว่าจะได้รับความสนใจมากขนาดไหน ซึ่งเสียงสะท้อนที่กลับมาค่อนข้างดี คือ ส่วนใหญ่จะบอกว่า เป็นผ้าไทย แต่ว่าทันสมัยขึ้นและไม่แก่ โดยเป้าหมายลูกค้าของเราอยู่ที่อายุ 25-30-40 ปี ก็สามารถใส่ได้ ส่วนราคาอยู่ที่ระดับร้อยถึงพันกว่าบาท ส่วนขั้นตอนต่อไปก็จะดูในเรื่องช่องทางการวางจำหน่าย โดยมีแผนที่มีช็อปภายใต้ แบรนด์ switch เอง จากนั้นถ้ามีลูกค้า ต่างประเทศให้ความสนใจก็จะส่งออก

ส่วนสถานการณ์การขายในช่วงนี้นั้น ปณิธานกล่าวว่ายอดขายของบริษัทไม่ได้เลวร้ายอย่างที่คิด ดูได้จากยอดขายที่ยังมีความเคลื่อนไหวไปในทิศทางที่ดีขึ้น ไม่ได้ตกต่ำอย่างที่หลายๆ บริษัทประสบกันอยู่ แต่การเติบโตก็คงไม่หวือหวา เรียกว่าอยู่ในระดับที่น่าพอใจเมื่อเทียบกับสถานการณ์เศรษฐกิจในปัจจุบันนี้

ทุก 1 คู่ ใน 5 คู่ ที่จดทะเบียนสมรสจะจดทะเบียนหย่า…

ใน 20 ล้านคู่ มีเพียง 2.4 แสนคู่ หรือเพียง 12% เท่านั้นที่มีชีวิตครอบครัวที่อบอุ่น…

ในทุกชั่วโมงจะมีคู่ที่หย่ากัน 10 คู่…

นี่เป็นสถิติของการหย่าร้างในไทย ที่ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมามีแนวโน้มของการหย่าร้างเพิ่มขึ้นกว่า 2 เท่าตัว สถิติเหล่านี้กำลังสะท้อนภาพบางอย่างของสังคมไทย ที่ไม่ได้เพียงบอกว่าการหย่ากลายเป็นเรื่องปกติ แต่นั่นหมายถึงทัศนคติของการครองคู่ในสังคมที่เรียกได้ว่ามีปัญหา

สิ่งที่น่ากังวลไม่ได้อยู่ที่สามีภรรยาที่ต้องเดินแยกทางกัน แต่ปัญหากลับจะไปตกที่ลูก ซึ่งจะต้องกลายเป็นเด็กบ้านแตก และเติบโตมาด้วยความพร่องทางใจ จากการที่ไม่มีชีวิตครอบครัวที่อบอุ่นเช่นปกติ

คล้ายกับปัญหาที่เกิดขึ้นในทุกประเทศที่มีอัตราการหย่าร้างสูงๆ อย่างในสหรัฐอเมริกา ที่ถ้าดูจากสถิติจะเห็นว่าทุกวันนี้ คนอเมริกันมีอัตราการหย่าร้างถึง 60-70% การหย่าร้างในสหรัฐอเมริกาจึงเป็นเรื่องที่ยิ่งกว่าปกติ จนบทสนทนาเรื่องนี้อาจจะดูเป็นเรื่องธรรมดา

“ไจน่าเรน คิสซูน” หนุ่มชาวอเมริกันก็คิดแบบนั้น ถ้าไม่ได้ฟังเรื่องราวการหย่าร้างจากปากลูกพี่ลูกน้องคนหนึ่ง ที่รู้สึกเจ็บปวด

และไม่รู้จะจัดการชีวิตอย่างไรจากการหย่า ทำให้เขาตั้งคำถาม บางอย่างกับตัวเองว่า แล้วจะทำอย่างไรที่จะทำให้การเดินแยกทางระหว่างคน 2 คนเป็นไปได้ด้วยดี และมีความเครียดที่ลดลง

คำถามนั้นกลายเป็นจุดเริ่มต้นที่เขาร่วมกับเพื่อนอีก 5 คน เริ่มต้นธุรกิจบนเว็บไซต์ที่ชื่อ Our Family Wizard.com ที่กล่าวแบบย่อๆ บริการในเว็บไซต์นี้เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการคู่ที่แยกทางกัน ให้สามารถสื่อสารและจัดการเรื่องราวต่างๆ ที่ต้องทำร่วมกันได้ดีขึ้น

เพราะการที่คน 2 คนตัดสินใจแยกทางเดินกัน ไม่ได้

หมายความว่าไม่มีเรื่องที่พวกเขาทั้งคู่จะต้องทำร่วมกันต่อไปอีก โดยเฉพาะคู่ที่มีลูก เว็บไซต์นี้จึงเป็นช่องทางสำคัญในการบริหารจัดการเรื่องต่างๆ ตั้งแต่เรื่องเวลา ที่แต่ละคนจะใช้กับลูก การนัดไปเที่ยวเพื่อให้เด็กได้มีโอกาสอยู่ด้วยกันพร้อมหน้า พ่อแม่ลูกบ้าง การจัดการทางการเงิน การจัดการเรื่องโรงเรียน

“การที่คน 2 คนที่แยกทางกันจะมาพูดคุยกันดีๆ ไม่ได้เป็นเรื่องง่ายๆ” ผู้ก่อตั้งเว็บไซต์กล่าว

อดีตสามีคนหนึ่งที่ใช้บริการเว็บไซต์นี้เล่าไว้ว่า การมีเว็บบอร์ดที่ฝากข้อความถึงกัน การมีตารางในการดูแลลูกแต่ละเดือน ข้อมูลทางการเงิน ที่สามารถสื่อสารกับอดีตภรรยาได้ผ่านเว็บไซต์ ทำให้ปัญหาทางการสื่อสารระหว่างเขาและอดีตภรรยาลดลง

“ผมไม่ต้องมานั่งฟังเธอบ่นและแสดงอารมณ์ความคิดเห็น แต่ในเว็บไซต์นี้เราจะสื่อสารกันในเรื่องของเนื้อหาที่เราต้องการสื่อสารที่เกี่ยวกับลูกเท่านั้น ซึ่งแตกต่างกับการคุยกันทางโทรศัพท์ที่ทำให้เราไปสนใจกับเรื่องของอารมณ์มากกว่าเนื้อหาที่เราจะคุยกันจริงๆ”

สิ่งที่เขาพูดเป็นเสมือนหัวใจของเว็บไซต์ ซึ่งสารพัดเครื่องมือในการบริหารจัดการต่างๆ ที่ทำขึ้นเพื่อจะทำให้เด็กได้รับผลกระทบน้อยที่สุดจากการหย่าร้าง แม้จะไม่ได้อยู่บ้านเดียวกัน แต่ในชีวิตเด็กๆ ก็ควรจะมีโอกาสได้คุยกับพ่อหรือแม่ที่ไม่ได้อยู่บ้านเดียวกัน มีโอกาสไปใช้เวลาด้วยกัน ที่สำคัญนี่เป็นพื้นที่ที่พวกเขาจะได้สื่อสารกับพ่อแม่ผ่านเว็บบอร์ดได้เสมอโดยไม่รู้สึกว่าชีวิตขาดอะไรไป

ปัจจุบันเว็บไซต์นี้มีสมาชิกที่ใช้บริการจำนวนกว่า 5,000 คนที่ลงทะเบียนใช้งานมาจากทั่วสหรัฐอเมริกา และอีก 17 ประเทศทั่วโลก โดยเว็บไซต์คิดค่าบริการกับสมาชิก 99 เหรียญสหรัฐต่อปี ถ้าคิดเป็นเดือนก็ตกเดือนละประมาณ 8-9 เหรียญ

ราคาที่ต้องจ่ายเพียงเท่านี้จึงเทียบไม่ได้เลยกับชีวิตที่ดีขึ้นของเด็กๆ และดูเหมือนว่าไอเดียธุรกิจนี้ไม่เพียงแต่ทำเงิน แต่ยังช่วยสังคมได้ในทางอ้อม ก็เก๋ไม่หยอก ถ้าจะมีใครลอง C&D ธุรกิจแบบนี้ในบ้านเรา ที่แนวโน้มการหย่าสะท้อนให้เราเห็นว่าตลาดมีความต้องการ

แม้การบริหารจัดการหลังการหย่าจะเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายทาง แต่อย่างน้อยก็ดีกว่าไม่ได้พยายามที่จะลงมือทำอะไร เพราะไม่ว่าอย่างไร ในชีวิตครอบครัวเป็นพื้นฐานที่สำคัญที่สุดในการจะทำให้ใครคนใดคนหนึ่งเติบโตไปในทิศทางที่ดี

คอลัมน์ Biz Oops !
โดย Why U Why

คราวที่แล้วได้นำเสนอการปฏิบัติ 10 ประการที่เป็นอุปสรรคสำคัญต่อผลสำเร็จในการดำเนินการจัดการความรู้ เน้นที่การปฏิบัติที่พบเห็นอยู่ทั่วไปในหน่วยราชการไป 4 ข้อ ครั้งนี้ขอต่อในวิบัติที่ 5 การไม่รับรู้ความเปลี่ยนแปลงภายนอก

ที่จริงไม่มีบุคคลใดหรือหน่วยงานใดที่ไม่รับรู้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคม หรือในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ แต่ในหน่วยราชการส่วนใหญ่ การรับรู้นั้นอยู่ในลักษณะ “ตั้งอยู่ในความประมาท” คือ ไม่ตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นมีผลกระทบต่อตนหรือหน่วยงานของตนไม่โดยตรงก็โดยอ้อม ท่านที่อ่านหนังสือ Who Moved My Cheese ? จะเข้าใจประเด็นนี้ดี

หน่วยราชการอยู่ในสภาพ “ไม่มีวันเจ๊ง” จึงไม่คุ้นเคยกับการขวนขวายปรับตัว ดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด แต่ในเวลานี้รัฐบาลได้ใส่เงื่อนไขต่างๆ เข้าไปกระตุ้นให้หน่วยราชการและข้าราชการต้องตื่นตัว ทำงานในลักษณะที่จะต้อง “รับมือ” ต่อการเปลี่ยนแปลงหรือแรงบีบคั้นจากภายนอก การกำหนดให้หน่วยราชการต้องดำเนินการจัดการความรู้และพัฒนาไปเป็นองค์การเรียนรู้ ก็เป็นการสร้างเงื่อนไขอย่างหนึ่ง

หน่วยราชการที่ผู้บริหารระดับสูงและข้าราชการในองค์การยังคงตั้งอยู่ในความประมาทดังกล่าวจะไม่เกิดการจัดการความรู้ที่เป็น “ของจริง” หรือ “ของแท้”

วิบัติที่ 6 ไม่คิดพึ่งตนเองในด้านความรู้

หน่วยราชการต่างๆ อยู่ในสภาพ “พึ่งพาความรู้จากภายนอก” จนเคยชิน

กล่าวคือทำงานตาม “ความรู้” ที่กำหนดไว้ในกฎระเบียบอย่างชัดเจนตายตัว และกฎระเบียบเหล่านั้นก็กำหนดมาจากหน่วยงานภายนอกหรือหน่วยเหนือ หน่วยราชการส่วนใหญ่จึงถือว่าตนเองเป็น “หน่วยปฏิบัติ” ทำหน้าที่ปฏิบัติงานตามที่กำหนดไว้ ไม่ใช่ “หน่วยสร้างความรู้” เพราะคิดว่าหน่วยสร้างความรู้คือหน่วยวิชาการ จึงขาดทั้งแนวความคิดและทักษะในการสร้างความรู้ขึ้นใช้เองในงานของตน ข้าราชการที่อยู่ในสภาพนี้นานๆ ก็จะ “เป็นง่อยทางปัญญา”

คำว่าปัญญาในที่นี้หมายถึง “ปัญญาปฏิบัติ” คือปัญญาที่ได้จากการปฏิบัติงาน และใช้สำหรับปฏิบัติงาน เป็น “ปัญญารวมหมู่” (collective wisdom) คือมาจากการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ แต่จะเกิดการเรียนรู้ร่วมกันในหมู่ข้าราชการในหน่วยงานเดียวกันจะต้องมีความคิดร่วมกันในการพึ่งตนเองด้านความรู้อย่างน้อยก็ในระดับหนึ่ง

วิบัติที่ 7 ไม่ยอมรับความไม่ชัดเจนในการทำงานบางส่วน

การปฏิบัติราชการเป็นการทำงานในลักษณะที่ “ชัดเจนตายตัว” ตามกฎเกณฑ์รูปแบบที่กำหนด

การทำงานในแนวทางเช่นนี้จึงเป็นการทำงานที่เอาตัวผู้ให้บริการเป็นตัวตั้งหรือเป็นศูนย์กลาง ผู้รับบริการ (หรือลูกค้า) ต้องอนุโลมตามผู้ให้บริการ

แต่งานบริการสมัยใหม่เน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง ผู้ให้บริการจะต้องบริการ “ตามความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ” ซึ่งจะไม่อยู่ในสภาพที่ตายตัว ความเข้าใจเรื่องราวตามความพึงพอใจของผู้ใช้บริการก็ไม่ชัดเจนในทุกเรื่อง เมื่อเข้าใจ ไม่ชัดเจน ความรู้ไม่พอ ก็ต้องสร้างความรู้ขึ้นใช้

จะเห็นว่า “ความไม่ชัดเจนคือบ่อเกิดของความรู้” แต่วัฒนธรรมของราชการเป็นวัฒนธรรมปฏิเสธความไม่ชัดเจน จึงเท่ากับปฏิเสธบ่อเกิดแห่งความรู้

การทำงานแบบไม่เน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง และไม่ยอมรับความไม่ชัดเจนในขณะปฏิบัติงาน ทำให้ไม่มีโจทย์สำหรับแสวงหาและสร้างความรู้เพื่อการทำงาน ขาด “ตัวช่วย” สำหรับการจัดการความรู้ที่ทรงพลัง

วิบัติที่ 8 การดำเนินการจัดการความรู้ไม่ได้แทรกเป็นเนื้อเดียวกับงานประจำ ทำให้รู้สึกว่าเป็นภาระ หรือเป็นงานที่เพิ่มขึ้น

บางองค์การมอบความรับผิดชอบต่อการจัดการความรู้ไว้ที่หน่วยพัฒนาทรัพยากรบุคคล บางองค์การมอบไว้ที่หน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศ การมอบความรับผิดชอบระบบจัดการความรู้ไว้กับหน่วยใดหน่วยหนึ่งใน 2 หน่วยนี้มีความเสี่ยงที่การดำเนินการจัดการความรู้จะแยกออกจากเนื้องาน ทำให้การจัดการความรู้กลายเป็นเนื้องานหรือภาระงานเสียเอง ผู้ปฏิบัติงานจะต่อต้าน หรือไม่เต็มใจทำ เพราะรู้สึกว่าเป็นการเพิ่มงาน แล้วในที่สุดการจัดการความรู้จะล้มเหลว

ที่ดีที่สุดการจัดการความรู้ควรดูแลโดยหน่วยพัฒนาองค์การ (OD : Organization Development) ร่วมกับหน่วยพัฒนาทรัพยากรบุคคล และหน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศ ดำเนินการในลักษณะที่การจัดการความรู้ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่าตนเองได้รับประโยชน์ เพราะทำให้งานสะดวกขึ้น ผลงานดีขึ้น ลดงานที่ไม่จำเป็นลง เกิดการเรียนรู้มากขึ้น เกิดความภาคภูมิใจในผลงาน เกิดความรู้สึกว่าตนได้รับการยอมรับนับถือจากเพื่อนร่วมงานเพิ่มขึ้น

และในขณะเดียวกันหน่วยงานหรือองค์การเคลื่อนสู่ความเป็น “องค์การเรียนรู้” และมี “ขุมความรู้” เพื่อการปฏิบัติงานแต่ละชิ้น แต่ละประเภท เก็บไว้ในองค์การ ในลักษณะของความรู้เพื่อการปฏิบัติที่ค้นหาได้ทันท่วงทีและมีความใหม่ สดอยู่เสมอ

วิบัติที่ 9 การดำเนินการจัดการความรู้ไม่ได้พุ่งเป้าไปที่เป้าหมายหลักขององค์การ

นี่คือ “จุดตาย” ที่พบบ่อย มีลักษณะของการจัดการความรู้ที่ดำเนินการถูกขั้นตอนทุกอย่าง มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเข้มข้น เกิดการยกระดับความรู้ แต่เมื่อประเมินผลกระทบต่อกิจการขององค์การแล้ว พบว่ามีผลน้อยมาก เมื่อตรวจสอบก็พบว่า ผู้ดูแลระบบจัดการความรู้ (CKO : Chief Knowledge Officer) ไม่ได้ดูแลให้เป้าหมายของการจัดการความรู้พุ่งไปในทิศทางเดียวกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์การ

เข้าทำนองกระบวนการดี “ต่อยดี” แต่ผิดเป้า หรือไม่ถูกที่สำคัญ

วิบัติที่ 10 ไม่มีพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่ทุกคนในหน่วยงานสามารถเข้ามาแลกเปลี่ยน แบ่งปันความรู้อย่างเป็นธรรมชาติ

กิจกรรมที่สำคัญที่สุดในกระบวนการจัดการความรู้คือ “การแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้” (knowledge sharing) ซึ่งต้องการ “พื้นที่” ให้คนมาพบปะกัน ทั้งที่เป็น “พื้นที่จริง” และ “พื้นที่เสมือน” และเป็นพื้นที่ที่อยู่ในลักษณะ “พื้นที่ประเทืองปัญญา” คือไม่ใช่เป็นพื้นที่ที่ “ไร้ชีวิต” ขาดการดูแล แต่เป็นพื้นที่ที่มี “การจัดการ” ให้เกิดความสนุกสนานในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เกิดความรู้สึกใน “น้ำใจไมตรี” ระหว่างผู้เข้ามา “สนุก” ในพื้นที่ เกิดความรู้สึกภาคภูมิใจที่ตนได้มี “สิ่งละอัน พันละนิด” มาแลกเปลี่ยนแบ่งปันกับเพื่อนร่วมงาน และร่วมกันสร้างความมีชีวิตชีวาในการทำงาน

หากขาด “พื้นที่ที่มีชีวิต” การจัดการความรู้ในองค์การจะจืดชืด ไม่สามารถเกิดผลอันทรงพลังได้

ที่จริงการปฏิบัติที่เป็นอุปสรรคต่อการจัดการความรู้ยังมีอีกมาก เช่น ความพิการของการสื่อสารภายในองค์การ การไม่มีระบบข้อมูลและการประเมินผลงาน การเน้นกำหนดแผนงานและวิธีปฏิบัติลงไปในรายละเอียด เป็นต้น แต่ในที่นี้จะขอระบุเน้นเพียง 10 ข้อปฏิบัติที่น่าจะเป็นปัจจัยถ่วงหรือหน่วงเหนี่ยวการจัดการความรู้ในภาคราชการมากที่สุด

หน่วยราชการที่ต้องการบรรลุผลสำเร็จในการจัดการความรู้สู่การเป็นองค์การเรียนรู้ พึงตรวจสอบ “ปัจจัยสู่วิบัติ” เหล่านี้และขจัดปัดเป่าออกไปเสีย

ทศวิบัติของการจัดการความรู้ ในหน่วยราชการ (1)
คอลัมน์ HR CORNER
โดย ศ.น.พ.วิจารณ์ พานิช สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม www.kmi.or.th

การบริหารจัดการคนเก่งคือ การกำหนดขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร เพื่อลงมือดำเนินกลยุทธ์แบบครอบคลุมและบูรณาการในการดึงดูด พัฒนา รักษา และส่งมอบผู้ที่เหมาะสมกับงานและมีขีดความสามารถที่องค์กรต้องการได้อย่างถูกที่ถูกเวลา

ความหมายดังกล่าวมีใจความหลักอยู่ที่การบูรณาการและความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของและส่วนหนึ่งขององค์กร ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นศูนย์การวางแผนและการบริหาร แต่ไม่ใช่ปัจจัยหลักเพียงปัจจัยเดียวที่จะทำให้การบริหารจัดการ คนเก่งนั้นประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญที่สุดเป็นอันดับต้นๆ คือผู้บริหารในระดับสูงและซีอีโอทุกท่านจะต้องเข้าใจ และลงมาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์และลงมือปฏิบัติจริงด้วย อันได้แก่

1.ระบุคุณลักษณะของคนเก่งที่องค์กรต้องการ : สร้างแผนที่สำหรับคนเก่ง

ขั้นตอนแรกนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของกระบวนการการบริหารจัดการคนเก่ง และมักจะเป็นขั้นตอนที่ได้รับความใส่ใจน้อยที่สุด

สำหรับกระบวนการของการคัดสรร คนเก่งนั้น จำเป็นที่จะต้องผ่านการเก็บข้อมูลจากลูกค้า ซีอีโอ และหัวหน้าหน่วยธุรกิจต่างๆ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ครอบคลุม และเป็นข้อมูลที่ถูกต้องแม่นยำ ซึ่งผลลัพธ์ในการประเมินผ่านข้อมูลต่างๆ นั้นจะ ถูกใช้เพื่อกำหนดแผนที่สำหรับคนเก่ง โดยจะเชื่อมโยงไปถึงการสรรหาว่าจ้าง การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ และแผนการพัฒนาศักยภาพเฉพาะบุคคล รวมไปถึงกำหนดกรอบของผลตอบแทนต่างๆ เพื่อรักษาคนเก่ง การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง เพื่อกำหนดรูปแบบการพัฒนาไปจนถึงการดำเนินตามวงจรเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยสมบูรณ์

2.การกำหนดกลยุทธ์สำหรับการประเมินและพัฒนาคนเก่ง

การกำหนดกลยุทธ์ในที่นี้คือการกำหนดทั้งในระยะสั้นและยาวเพื่อใช้ในการวางขั้นตอนของการประเมินและจัดหารูปแบบการพัฒนาให้สามารถดึงศักยภาพสูงสุดของคนเก่งมาใช้ให้เต็มประสิทธิภาพ โดยผู้บริการในระดับสูงจำเป็นที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการผลักดันและกำหนดกรอบกลยุทธ์ ซึ่งกลยุทธ์ต่างๆ เหล่านั้นจำเป็นที่ต้องเข้าใจได้ง่าย และสามารถนำมาปฏิบัติจริงได้

หากองค์กรได้มีการกำหนดกลยุทธ์สำหรับการประเมินและพัฒนาคนเก่งแล้ว เพียงแค่ใช้เครื่องมือวัดที่ถูกต้องเหมาะสมก็จะสามารถกำหนดทิศทางและศักยภาพของคนเก่งได้ตรงตามจุดของแผนที่คนเก่งที่ได้ระบุไว้ข้างต้น แน่นอนว่าไม่มีสิ่งใดได้มาอย่างง่ายดาย และการวัดคนเก่งแท้จริงแล้วต้องขึ้นอยู่กับ 2 แง่มุมคือ ผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันและศักยภาพในอนาคต

การประเมินผลการปฏิบัติงานทั้งในปัจจุบันและอนาคตจะช่วยให้ท่านจัดประเภทพนักงานลงในแมทริกซ์คนเก่งกล่อง 9 ใบ (ตามตาราง) กล่องนี้จะช่วยในการสนับสนุนการตัดสินใจและกลยุทธ์เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตาม 8 ขั้นตอนสำคัญที่องค์กรต้องรู้ เพื่อหลีกเลี่ยงความล้มเหลวเกี่ยวกับการประเมินและบริหารคนเก่งคือ

1.ต้องสร้างให้การประเมินมีความน่าเชื่อถือ คือการทำให้มั่นใจว่าท่านกำลังวัด สิ่งที่ถูกต้องอยู่ ซึ่งแผนที่สำหรับคนเก่งนั้นนับได้ว่าเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญอย่างยิ่ง

2.คุณภาพของระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานสามารถมีได้หลากหลายแบบ บริษัทที่ใหญ่และประสบความสำเร็จยังอาจมีระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน (performance management system) ที่แย่ได้ สิ่งสำคัญคือท่านต้องขอให้ผู้เชี่ยวชาญ และบุคคลที่สามช่วยประเมินระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน ก่อนที่จะยึดถือเป็นแนวทางในการปฏิบัติจริงต่อไป

3.หากใช้ข้อมูลป้อนกลับแบบรอบด้าน (360 degrees feedback) เป็นครั้งแรก ขอให้ขอคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญเสียก่อน การประเมินรอบด้านถือเป็นเรื่องที่ท้าทายในเชิงการจัดการสำหรับองค์กร

4.การจำลองสถานการณ์ (simulation) เกี่ยวกับความท้าทายในอนาคตต้องใช้ข้อมูลจากผู้ออกแบบ

การประเมินและการจัดการที่ได้รับการรับรองจากผู้ประเมินทั้งจากภายในหรือภายนอก

5.การคัดเลือกการประเมินเชิงจิตวิทยา (psychology assess) เช่น บุคลิกภาพ ค่านิยม และการประเมินการรับรู้ ควรอิงจากหลักฐานและสามารถพิสูจน์ให้เห็นถึงความถูกต้องและความน่าเชื่อถือได้ โดยอิงจากมาตรฐานในประเทศไทย

6.องค์กรต้องทำให้มั่นใจว่าการประเมินเชิงจิตวิทยาได้รับการพิสูจน์มาแล้ว ว่าใช้วัดตามจุดประสงค์ที่ต้องการวัดได้จริงๆ โดยไม่ควรตีความเอาเองว่าใช้วัดในเรื่องนั้นๆ ได้โดยปราศจากการรับรอง

7.มีทางเลือกในการประเมินที่ดีมากมาย ดังนั้นจึงควรเลือกการประเมินที่เหมาะกับองค์กรและทรัพยากรท่านที่สุด จงประเมินสิ่งที่ท่านสามารถทำได้ตามความเป็นจริง (ภายใน) รวมถึงความช่วยเหลือจากภายนอกที่ท่านต้องการด้วย

8.การประเมินไม่จำเป็นต้องใช้เงินมาก แต่จำเป็นต้องมีคำมั่นสัญญาเรื่องทรัพยากร พิจารณาสิ่งต่างๆ ในระยะยาวและมอง ผลกระทบของแผนท่านที่จะมีต่อองค์กร

ถึงตอนนี้หลายคนคงมีความเข้าใจที่ชัดเจนขึ้นแล้วว่า เหตุใดการประเมินและจัดทำแผนที่คนเก่งถึงมีความสำคัญเป็นอย่างมากในปัจจุบัน ความต้องการและการขาดแคลนคนเก่งในผู้บริหารระดับสูงรวมถึงระดับกลางยังเป็นช่องว่างสำคัญที่สร้างปัญหาอย่างมากในปัจจุบันและอนาคต อันใกล้นี้

การจัดการคนเก่งเชิงกลยุทธ์ผ่านการสรรหาว่าจ้าง ในการตัดสินใจเรื่องการสรรหาว่าจ้างนั้น องค์กรจำเป็นต้องพึ่งพาทักษะของผู้สัมภาษณ์งานมากขึ้นในฐานะที่เป็นผู้ประเมินเบื้องต้น ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันคงไม่มีผู้สัมภาษณ์คนใดปฏิเสธได้ว่าการค้นหาประเด็นวัดเพื่อใช้ในการสัมภาษณ์นั้นเป็นสิ่งที่สำคัญและไม่มีรูปแบบที่ตายตัว

ดังนั้น เพื่อเป็นแนวทางสำหรับการสัมภาษณ์งานที่มีประสิทธิภาพตามแนวทางของเรื่องที่ผู้สัมภาษณ์จะต้องคำนึงถึง องค์กรจะต้องตอบคำถามเหล่านี้คือ เมื่อไรองค์กรควรเริ่มทำโครงการการบริหารจัดการคนเก่งเชิงกลยุทธ์

ความจริงก็คือประเทศไทยในปัจจุบัน ได้มีการพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารจัดการคนเก่งที่ดีขึ้นกว่าในอดีตที่ผ่านมา แต่เพื่อจะให้โครงการดังกล่าวมีประสิทธิผลแล้วจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนความสำคัญในการพิจารณาเรื่องนี้ จากการวางแผนเฉพาะฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เป็นการประชุมในระดับผู้บริหาร การบริหารจัดการคนเก่งเกี่ยวข้องกับการบริหารเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในภาพรวม มิใช่เกี่ยวข้องเพียงแค่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเท่านั้น

ดังนั้น จึงอยากให้ท่านลองพิจารณาคำถาม 11 ข้อนี้ แล้วตัดสินใจด้วยตนเองว่า การบริหารจัดการคนเก่งเชิงกลยุทธ์เป็นโครงการ (strategic talent management) เป็นสิ่งที่องค์กรต้องทำหรือไม่

1.บุคลากรของท่านมีขีดความสามารถที่จำเป็นต่อการบริหารกลยุทธ์มากเพียงใด

2.บุคลากรของท่านสามารถสร้างความแตกต่างเพื่อรับมือกับการแข่งขันได้ มากน้อยเพียงใด

3.ใครจะสืบทอดตำแหน่งของผู้จัดการและผู้บริหารเมื่อเกษียณหรือลาออกแล้ว

4.แต่ละปีมีผู้ปฏิบัติงานระดับสูงลาออกไปจากองค์กรท่านมากเพียงใด

5.พนักงานใหม่ลาออกจากองค์กรท่านในช่วง 6 เดือนแรกมากเพียงใด

6.ท่านล้มเหลวเรื่องการตัดสินเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งบ่อยเพียงใด

7.ท่านเตรียมการพัฒนาอย่างเร่งรัดและโครงการเพื่อความก้าวหน้าของคนรุ่นใหม่อย่างไรบ้าง

8.ท่านต้องจ้างผู้ที่ท่านไม่อยากจ้างมากเพียงใด

9.บุคลากรท่านคิดว่าการเลื่อนตำแหน่งและการตัดสินใจด้านการพัฒนาเป็นไปอย่างยุติธรรมและเป็นกลางมากเพียงใด

10.บุคลากรท่านแลกเปลี่ยนค่านิยมองค์กรกันมากเพียงใด

11.ผลกระทบของปัญหาเหล่านี้มี ต่อความสามารถในการแข่งขันและ ความอยู่รอดในระยะยาวขององค์กรคืออะไรบ้าง

การบริหารจัดการคนเก่งเชิงกลยุทธ์เป็นโครงการริเริ่มในระยะยาวที่กำลังเกิดขึ้นอยู่ แต่หากนำไปปฏิบัติจริง จะก่อให้เกิดชัยชนะที่ชัดเจนและจับต้องได้ในอนาคตข้างหน้า ในอนาคตอันใกล้นี้เรื่องของ “คน” จะเป็นตัวตัดสินความได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจอย่างแน่นอนและจะทวีความเข้มข้นมากขึ้นเรื่อยๆ

ซึ่งก็คงไม่มีเวลาใดแล้วที่จะเหมาะสมหรือสมควรจะเริ่มต้นทำได้ดีไปกว่าช่วงเวลาที่ท้าทาย ณ ตอนนี้อีกแล้ว เพราะในเวลาที่มีปัญหา คนเก่งจะนำเสนอตนเองให้แตกต่างจากผู้อื่นได้

ตอนนี้คุณต้องตอบคำถามแล้วละว่าองค์กรของคุณจำเป็นต้องทำหรือไม่ อย่างไร ?

ถ้าจะกล่าวแบบรวบรัดถึง “แจ็ก เวลช์” คำว่าซีอีโอระดับตำนานของโลก น่าจะเป็นบทสรุปได้ดี โดยเฉพาะผลงานที่เขาเคยฝากไว้จากการนำพาองค์กรอย่าง “จีอี” ให้ก้าวหน้าแข็งแกร่งและก้าวผ่านจากอุตสาหกรรมการผลิตมาเป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการที่มีตลาดค่อนโลกและกลายมาเป็นองค์กรที่สามารถสร้างรายได้เหยียบระดับหลักแสนล้านเหรียญในปัจจุบัน

จนทำให้เขาเคยได้รับการยกย่องให้เป็นสุดยอดซีอีโอดีเด่นในรอบร้อยปี

ที่ผ่านมา “เวลช์” ยังมีผลงานที่ได้รับการยอมรับผ่านการเขียนหนังสือด้านการบริหารจัดการออกมาหลายเล่ม อาทิ Straight From the Gult ซึ่งเป็นบันทึกประสบการณ์การทำงานตลอดชีวิตของเขาที่มียอดขายทั่วโลกเกินกว่า 3 ล้านเล่ม หรือหนังสือที่ขายดีอย่าง Winning ที่พูดถึงหลักการของการเป็นผู้นำที่ดี ฯลฯ

การประกาศที่จะเปิดหลักสูตร “เอ็มบีเอ” ในฉบับของตัวเองเมื่อกลางเดือนมิถุนายน 2552 ที่ผ่านมา จึงน่าสนใจและได้รับการจับตายิ่ง

เพราะอย่างที่รู้กันว่า ในสไตล์ของเขาไม่เคยทำอะไรตามคนอื่น หรืออะไรที่ดูใกล้เคียงกับคำว่าธรรมดา ดูอย่างเมื่อตอนที่เขารับหน้าที่บริหารจีอี เขาถือเป็นผู้บริหารที่เอาพนักงานออกมากที่สุดเป็นประวัติการณ์จนได้รับฉายา Neutron Jack จากจำนวนตัวเลขพนักงานจำนวน 411,000 คน ช่วงปี 1980 ลดลงไปเกือบครึ่งใน 5 ปีต่อมา และยังคงลดลงเรื่อยๆ จากแนวคิดการแบ่งเกรดพนักงานเป็นระดับ A B C ซึ่งกลุ่มหลังถูกย้ายออกไปเพื่อให้เกิดผลดีกับบริษัทและตัวพนักงานเอง

หลักสูตรที่ “เวลช์” กำลังจะเปิดสอนในเร็วๆ นี้ ภายใต้ชื่อ “สถาบันบริหารจัดการแจ็ก เวลช์” (Jack Welch Management Institute) จึงแตกต่างจากหลักสูตรทั่วไป

ประการแรก เป็นการเรียนการสอนทางออนไลน์

ประการที่ 2 เป็นหลักสูตรที่ราคาถูกกว่าโปรแกรมอื่นหลายเท่า โดยคิดราคาเพียง 20,000 เหรียญสหรัฐ ขณะที่หลักสูตรปกติอยู่ในราคา 100,000 เหรียญสหรัฐ

ประการที่ 3 เขาออกแบบหลักสูตรเอง โดยยึดพื้นฐานของการเรียนแบบที่สามารถนำไปใช้ได้จริง

กับหลักสูตรนี้ “เวลช์” มองว่า “เราคิดว่าเราควรทำให้เอ็มบีเอเป็นสิ่งที่ผู้คนน่าจะสามารถเข้าถึงได้ง่าย สำหรับคนที่ต้องการ พวกเขาควรที่จะได้มีโอกาสรักษางานที่มีอยู่ไปได้พร้อมๆ กับการเรียน”

สิ่งที่ “เวลช์” พยายามที่จะทำให้หลักสูตรของเขาแตกต่างจากการเรียนการสอนเอ็มบีเอทั่วไปคือสิ่งที่สามารถนำไปใช้ในโลกธุรกิจจริง เช่น ถ้าสัปดาห์นี้เราพูดกันถึงเรื่องธุรกิจสุขภาพ ก็จะมีการพูดถึงแผนทางการเงิน โครงสร้างธุรกิจ และเรื่องอื่นๆ ที่จะคอยเป็นจิ๊กซอว์ที่ต่อให้เห็นภาพเหมือนกับเวลาที่จะเริ่มต้นทำกันจริงๆ ในการทำธุรกิจ

เพราะที่ผ่านมาต้องยอมรับว่า การเรียนการสอนสอนให้บอกเล่าเรื่องราว เครื่องมือบริหารจัดการเพียงแต่ในตำรา ไม่มีการสอนเหมือนกับการปฏิบัติและให้เห็นจริงในโลกธุรกิจ

สถาบันและหลักสูตรนี้จึงถือเป็นสิ่งใหม่ในชีวิตของเขาตลอดระยะเวลาการทำงานยาวนานในฐานะผู้บริหารชั้นยอดที่ทำมาตลอดชีวิต ครั้งที่อยู่จีอี เขาพัฒนาปรัชญาในด้านบริหารจัดการที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และการพัฒนาพรสวรรค์ในชื่อ “ซิกซ์ ซิกม่า” แนวคิดด้านการบริหารจัดการที่ทำให้เขาโด่งดังไปทั่วโลก

การตัดสินใจกระโดดสู่การทำงานด้านการศึกษาของเขาครั้งนี้ ว่ากันว่าเกิดแบบถูกที่ถูกเวลาในการแสดงให้โรงเรียนเอ็มบีเอทั่วโลกได้มีโอกาสเห็นหลักสูตรที่สมบูรณ์แบบ ซึ่งโรงเรียนเอ็มบีเอทั่วไปจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนและเพิ่มทักษะต่างๆ เช่นที่เวลช์กำลังพยายามทำในหลักสูตรของเขา ซึ่งเป็นความจำเป็นอย่างมากสำหรับผู้บริหารระดับกลางในการบริหารธุรกิจ โดยในโปรแกรมนี้ ตารางเรียนจะมีความยืดหยุ่นบวกกับราคาที่ถูก ซึ่งจะสามารถเป็นแรงดึงดูดใจชั้นดีที่จะทำให้คนหันมาเรียนเพื่อเตรียมรอการก้าวต่อไปในอาชีพที่ก้าวหน้ากว่าในวันที่เศรษฐกิจฟื้นตัว

ที่ผ่านมา แม้ “เวลช์” จะไม่ได้ใกล้ชิดกับโลกการเรียนการสอนด้านเอ็มบีเอมากนัก แต่เขาเองก็เคยทำหลักสูตรร่วมกับสถาบันเอ็มไอที ในการทำหลักสูตรผู้นำที่เข้มข้นและได้รับความนิยมมากที่สุดหลักสูตรหนึ่งของโลก ที่ใช้หลักคิดเช่นเดียวกับหนังสือ winning ของเขาที่ว่าด้วย หลักการเป็นผู้นำที่ดี

อย่างไรก็ตาม “แกรี บิสบี” ผู้อำนวยการบาร์เคลย์ แคปิตอล ให้ความเห็นว่า แบรนด์ของสถาบันนี้อาจจะไม่ได้สามารถแซงหน้าคู่แข่งที่มีการเรียนการสอนเอ็มบีเอทางออนไลน์ได้ในระยะเวลาสั้นๆ แต่ด้วยส่วนผสมทางการตลาด และนวัตกรรมของหลักสูตรนั้นมีความเป็นไปได้มากว่าในอนาคตหลักสูตรนี้จะกลายเป็นคู่แข่งที่ น่ากลัวมากในตลาด

ขณะที่ “เวลช์”กลับเชื่อว่า “นี่ไม่ใช่ความเสี่ยงเลย การที่คนต้องจ่ายเงินในราคาที่ถูก เมื่อเทียบกับรางวัลที่พวกเขาจะได้รับในความสามารถด้านบริหารจัดการที่เพิ่มขึ้น ทำให้เชื่อว่าหลักสูตรนี้จะขยายตัวอย่างรวดเร็ว”

แต่กระนั้นในแผนงานของสถาบันก็ยัง ไม่ได้เร่งสปีดตั้งแต่ในวันที่เริ่มต้น โดยจะค่อยๆ พัฒนาหลักสูตร และคุณภาพของโปรแกรมมากกว่าการเร่งที่จะเติบโตแบบก้าวกระโดด เพราะไม่ว่าอย่างไร โลกการศึกษาทางออนไลน์นั้นน่าตื่นเต้นและเป็นอนาคตของการเรียนรู้ของคนรุ่นใหม่ เรียบเรียงจาก www.businessweek.com

ชมวิดีโอการซ้อมครั้งสุดท้ายของราชาเพลงป็อป ไมเคิล แจ็คสัน 2 วัน ก่อนเสียชีวิต เผยแพร่โดย AEG Live

สำนักข่าวซีเอ็นเอ็น รายงานข่าว AEG Live บริษัทผู้จัดคอนเสิร์ต เผยแพร่ภาพวิดีโอบันทึกการซ้อมบนเวที ที่สเตปเปิ้ล เซนเตอร์ ในลอสแอนเจลิส ของ ไมเคิล แจ็คสัน เมื่อวันที่ 23 มิถุนายน ที่ผ่านมา ซึ่งเป็นเวลา 2 วันก่อนที่เขาจะเสียชีวิต โดยภาพวิดีโอที่ถูกเผยแพร่เป็นช่วงเวลาไม่กี่นาที ขณะที่ ไมเคิล กำลังร้องเพลงและเต้น They Don’t Care About Us