รายงาน
 |
เนื่องเพราะงานสัมมนาประชาชาติธุรกิจ กับกลุ่ม บริษัท เอพีเอ็ม กำหนดหัวข้องานสัมมนาเกี่ยวกับเรื่อง “Creating a Sustainable Future” ที่วางคอนเซ็ปต์เกี่ยวกับอดีต ปัจจุบัน และอนาคต
ซึ่งภาพของอดีตคือ “R” อันหมายถึง “rewind”
ภาพของปัจจุบันคือ “P” อันหมายถึง “pause”
ภาพของอนาคตคือ “F” อันหมายถึง “fast forward”
หรือเรียกง่ายๆ ว่า “R-P-F”
ยิ่งรูปแบบของงานสัมมนาครั้งนี้ ถูกเล่าเรื่องผ่าน story telling ที่ไม่เพียงหยิบภาพอดีตของ “พ่อ” ที่เคยเป็นนักธุรกิจผู้ประสบความสำเร็จ แต่ต้องมาประสบกับปัญหาวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 จนทำให้ธุรกิจต้องล้มพังพาบอย่างไม่เป็นท่า
ที่สุดในเจเนอเรชั่นที่ 2 อันเป็นยุคของปัจจุบัน ที่ “ลูกสาว” จำต้องเข้ามาแก้ไขและฟื้นฟูกิจการเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด แต่กระนั้นเธอก็มองไม่ออกว่าเธอจะต้องทำอย่างไร ? หรือแก้ไขอย่างไร ?
เพราะเรื่องของการแก้วิกฤตเศรษฐกิจครั้งนี้ ถือเป็นเรื่องยิ่งใหญ่มาก ผลเช่นนี้เอง จึงทำให้ “ธนา เธียรอัจฉริยะ” รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มพาณิชย์ บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ “ดีแทค” จึงถูก สมมติเข้ามาเสมือนเป็นประภาคาร ที่ทำหน้าที่ให้แสงสว่างแก่ผู้ประสบปัญหา หรือลูกสาว และผู้เข้าร่วมฟังสัมมนาทุกท่าน
โดยอยู่ภายใต้คอนเซ็ปต์ว่า “shift & change”
เพราะอย่างที่ทราบ องค์กรของดีแทคผ่านร้อนผ่านหนาวมาพอสมควร ทั้งยังเคยจะล้ม หรือยากที่จะลุก แต่ที่สุด ด้วยพลังแห่งการเปลี่ยนแปลง และความเชื่อที่เชื่อในเรื่องของทัศนคติเชิงบวก จึงทำให้องค์กรแห่งนี้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างพลวัต ยิ่งเฉพาะในเรื่องของทัศนคติ
โดย “ธนา” มองว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญมาก และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ทุกอย่าง ตั้งแต่เบอร์ 1 จนไปถึงเบอร์สุดท้าย แต่ทั้งนั้นเราจะต้อง
เข้าใจตัวตนของเรา พลังของเรา และความเชื่อในสิ่งที่เป็นไปได้
เพราะเขาเชื่อว่าปัญหามี 2 แบบ
แบบหนึ่งแก้ไขได้
แบบหนึ่งแก้ไขไม่ได้
แบบที่แก้ไขได้ ก็แก้กันไป ส่วนแบบที่แก้ไขไม่ได้ ก็ต้องเปลี่ยนความคิดของตัวเอง แต่ต้องเป็นความคิดที่ต้องแก้แบบสุดโต่ง แม้จะเป็นมวยรองก็ตาม ผลตรงนี้เอง จึงทำให้ “ธนา” ยกตัวอย่างประสบการณ์ของมวยรองเรื่องหนึ่งสมัยที่ใครหลายคนเรียนหนังสือในรั้วมหาวิทยาลัยว่า…
“สมมติว่าเราจะไปจีบผู้หญิงคนหนึ่ง แต่มีคนมีชื่อเสียง (ทั้งหล่อ-รวย) เป็นคู่แข่ง เราก็รู้โดยทันทีว่าเราเป็นมวยรอง และเขาก็พาสาวไปเที่ยวฮ่องกง ไปซื้อนาฬิกาโรเล็กซ์ แล้วบินกลับมา ถ้าเราไปทำอย่างเขา เราก็ต้องไปกู้เขามา เราก็ต้องปรับเปลี่ยนทัศนคติ ด้วยการใช้ความจริงใจแทน ด้วยการไปหาพ่อ-แม่ ไปช่วยตัดหญ้า ไปใช้แรงงานแทนสตางค์”
“แล้วพยายามใช้แบรนด์คือประสบการณ์ที่จำฝังใจเป็นตัวช่วย ซึ่งโอกาสที่นายกระจอกจะชนะมีน้อยมาก แต่ถามว่ามีโอกาสชนะไหม มี จนวันหนึ่ง คนมีชื่อเสียงคนนั้น ก็มอบดอกกุหลาบช่อใหญ่ให้เธอ ซึ่งราคาแพงมาก แต่นายกระจอกกลับมอบดอกกุหลาบแห้งให้เพียงดอกเดียว พร้อมกับบอกว่ากุหลาบดอกนี้ ผมปลูกเองกับมือ”
นี่คือการปรับเปลี่ยนทัศนคติเชิงบวก เปลี่ยนจากฝ่ายตั้งรับ เป็นเปิดเกมรุก และเป็นการเปิดเกมรุกแบบสุดโต่ง ซึ่งไม่เพียงจะทำให้มวยหลักซวนเซจนไม่เป็นท่า
หากยังทำให้มวยหลักคาดไม่ถึงด้วยว่า เจ้านายกระจอก หรือมวยรองคนนี้นะหรือคือคู่แข่งของเรา ซึ่ง “ธนา” บอกว่า…เมื่อตอนดีแทคอยู่ในสถานการณ์แบบนี้ ผมก็ใช้หลักคิดแบบนี้
“ทัศนคติของมวยรองจะต้องไม่ทำครั้งเดียว แต่ต้องทำแบบสุดโต่ง เหมือนอย่างตอนที่ดีแทครู้ว่าไม่มีสตางค์ คู่แข่งก็ใหญ่กว่าเรา เราก็ไม่ได้เป็นที่หนึ่ง ไม่ได้มี พนักงานที่เก่งที่สุด เพียงแต่ว่าเรายอมรับ แล้วทำตัวเป็นมวยรอง แต่กระนั้นเราก็ต้องทำงานอย่างสุดขั้ว”
จนที่สุด “ธนา” ก็พบว่าการเป็นมวยรอง ไม่เพียงจะทำให้คู่แข่งประมาท หากยังทำให้คู่แข่งประเมินสถานการณ์ผิดพลาด เพราะรู้แต่เพียงว่าเราแย่ เราไม่มีสตางค์ แล้วเราจะไปต่อกรเขาอย่างไร
ประกอบกับ “ธนา” มีโอกาสอ่านเจอประโยคหนึ่งที่ “ขรรค์ชัย บุนปาน” ประธานบริษัท มติชน จำกัด (มหาชน) ให้สัมภาษณ์หนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง แล้วฝ่ายสื่อสารภายในนำมาติดไว้ในลิฟต์ของบริษัทบอกทำนองว่า…เมื่อตอนวิกฤตปี 2540 ผมทำงานด้วยเท้า ด้วยการเดินไปอธิบายพนักงาน ไปปิดไฟจากชั้นบน ถึงชั้นล่าง เดินไปพูดคุยกับลูกค้า เอเย่นต์ และไปดูสต๊อกสินค้า
จึงทำให้เขาคิดว่า “เท้า” น่าจะเป็นอาวุธที่สำคัญ ยิ่งมาบวกกับตอนที่เขาไปเยี่ยมโรงงานโตโยต้าที่ประเทศญี่ปุ่น เขาก็พบว่าผู้บริหารของที่นี่ก็ต่างทำงานด้วยเท้าเช่นกัน คือเมื่อมีปัญหาให้เดินไปหน้างาน
จนทำให้ “ธนา” ยิ่งเชื่อมั่นว่า “เท้า” หรือ “การเดิน” น่าจะเป็นหนทางเดียวที่จะทำให้สถานการณ์ของดีแทคดีขึ้น แล้วจากนั้นเขาและผู้บริหารระดับสูง และพนักงานก็ออกเดินไปเยี่ยมลูกค้า ไปหาคนที่ใช้บริการของดีแทคจริงๆ ทั้งในกรุงเทพฯและ ต่างจังหวัด
จนพบข้อดีและข้อเสียมากมาย
จนพบคำชมและเสียงด่า
อันเป็นเหตุให้องค์กรทั้งระบบขับเคลื่อนทันที เพราะการเดินไปเยี่ยมลูกค้าแต่ละครั้ง ไม่เพียงผู้บริหารระดับสูงจะเดินด้วย หากฝ่ายบัญชี ฝ่ายวิศวกร หรือฝ่ายขายก็จะเดินไปพร้อมๆ กัน
ดังนั้น ปัญหาทั้งระบบจึงถูกรับรู้พร้อมๆ กัน จนนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ รวมทั้งแบรนด์ด้วย
“ธนา” บอกว่า แบรนด์ต้องทำอย่างสม่ำเสมอ และจะต้องทำในสิ่งที่เขาไม่คาดหวังให้เราทำ ดังนั้น 2 ปีผ่านมา หลังจากที่เราทำ จึงมีคนรักเรามาก และพร้อมที่จะช่วยเหลือเรามากเช่นกัน เพราะเขาเห็นแล้วว่าเราเป็นเพื่อนมากกว่าธุรกิจ
ฉะนั้น ถ้าจะสรุปในการ shift & change ของดีแทค “ธนา” จึงบอกว่า เราจะต้องสร้างแบรนด์ที่มาจากตัวเราเองเสียก่อน จากนั้นเริ่มต้นทำในสิ่งที่ยาก ในสิ่งที่คิดว่าไม่น่าเชื่อจะทำได้ แต่สามารถทำได้ในที่สุด
นั่นก็ไปตรงกับหลักของพุทธศาสนาคืออิทธิบาท 4 คือ ฉันทะ วิริยะ จิตตะ วิมังสา ซึ่งการเปลี่ยนแปลงของดีแทคก็นำมาจากหลักคิดตรงนี้ด้วย
ในทางกลับกัน แม้ภาพของอดีต (R) ปัจจุบัน (P) จะถูกรับรู้อยู่บ้างแล้วว่าลูกสาวของนักธุรกิจและผู้เข้าร่วมสัมมนาจะแก้กับปัญหาอย่างไร แต่กระนั้น ในเรื่องของอนาคต (F) เธอ และผู้เข้าร่วมสัมมนา ก็ยังมองไม่ออกว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรอยู่ได้อย่างยั่งยืน
โดยเรื่องนี้ “ประเสริฐ บุญสัมพันธ์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) จึงถูกสมมติให้เสมือนเป็นผู้ถือคบไฟให้แสงสว่างในปลายอุโมงค์ ซึ่งเขามองว่า…การที่บริษัทจะอยู่ได้อย่างยั่งยืนเหมือนกับบริษัทต่างชาตินั้น อย่างแรกต้องมีการเติบโตในรูปของธุรกิจ
“นอกเหนือจากนั้นคือวิสัยทัศน์ผู้นำ และกลยุทธ์ธุรกิจ ดังนั้น บนพื้นฐานความเชื่อนี้ เมื่อหันกลับมามองที่ ปตท.เราจึงมีความเชื่อว่า ในอนาคต ปตท.จะต้องเป็น great company และเรามีความเชื่อว่า เราจะเป็นบริษัทข้ามชาติที่ไปแข่งขันในตลาดต่างประเทศ”
“ฉะนั้น การที่เราจะไปถึงจุดนั้น ระหว่างทางเราจึงต้องยึดหลักธรรมาภิบาล และเราจะต้องคำนึงถึงกิจกรรมเพื่อสังคมและชุมชน เหมือนอย่างที่เราทำ CSR ทุกวันนี้ ทั้งนั้น เพราะธุรกิจของกลุ่ม ปตท.ทั้งระบบ ต่างเกี่ยวข้องและเกี่ยวเนื่องกับสังคมชุมชน เราจึงต้องดูแลด้วย”
“ดังนั้น เราจึงตั้งเป้าว่าในปี 2012 เราจะต้องมียอดขายรวมทั้งกลุ่มทั้งในประเทศและต่างประเทศประมาณ 94,000 ล้าน และในปี 2020 เราจะต้องมียอดขายรวมทั้งในประเทศและต่างประเทศประมาณ 176,000 ล้าน”
เหตุนี้เอง จึงทำให้ “ประเสริฐ” มองว่า การที่จะไปถึงจุดแห่งความมั่นคงและยั่งยืน เราจึงควรที่จะต้องวางยุทธศาสตร์ในการพัฒนาองค์กรและบุคลากร บนพื้นฐานของกลยุทธ์ทางการบริหาร (strategic management)
ที่ไม่เพียงผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญกับเรื่องภาวะผู้นำ หากยังจะต้องสนใจนวัตกรรม, องค์ความรู้ รวมไปถึงเรื่องการพัฒนาเทคโนโลยี ซึ่งในส่วนเหล่านี้ทาง ปตท.จะต้องเปรียบเทียบค่ามาตรฐานกับองค์กรต่างประเทศด้วยกัน ทั้งยังจะต้องใช้ KPI มาช่วยในการวัดประสิทธิภาพ ประสิทธิผลของพนักงานด้วย
สำคัญอีกอย่างคือเรื่องการบริหารความเสี่ยง เพราะ “ประเสริฐ” มองว่า การที่องค์กรของ ปตท.จะเติบโตได้อย่างยั่งยืน นอกจากจะต้องวางรากฐานเรื่องคน หากยังจะต้องสร้างกลุ่มคนที่มีความสามารถ และจะต้องแสวงหาคนเก่งขึ้นมารองรับ
เพราะใน 12 ปีข้างหน้า กลุ่มผู้บริหารระดับ vice president ของ ปตท.จะขาดแคลนประมาณ 120 คน ดังนั้น ตรงนี้จึงเป็นสิ่งท้าทายอีกอย่างที่จะต้องสร้างกลุ่มคนเหล่านี้ขึ้นมารองรับ
เพราะอย่างที่ทราบ เป้าหมายของ ปตท.ต้องการเป็น high performance organization ที่ไม่เพียงติดอันดับ The world”s top 20 หากยังจะต้องติดอันดับ America”s top 20 ด้วย
ผลเช่นนี้เอง จึงทำให้เรื่องของ creating a sustainable future ดูจะไม่ธรรมดาเสียแล้ว ยิ่งเมื่อ “อริญญา เถลิงศรี” กรรมการผู้จัดการกลุ่มบริษัทเอพีเอ็ม มาฉายภาพให้เห็นถึงการก้าวเดินไปอนาคต ก็ยิ่งทำให้ลูกสาวของนักธุรกิจและผู้เข้าร่วมรับฟังสัมมนา เห็นภาพคล้อยตามไปในละครธุรกิจฉากใหญ่ เพราะเธอมองว่า…การที่จะทำให้องค์กร future sustaining success จะต้องเกี่ยวข้องกับเรื่อง integration และ engagement
“ที่ไม่เพียงเกี่ยวข้องกับ strategic scanning เนื่องเพราะเราต้องรู้ว่าภายนอกต้องการอะไร ภายในต้องการอะไร และเราจะต้องมองไปในอนาคต มองลูกค้า คู่ค้าว่าเขาเป็นอย่างไร ต้องการอะไร ทั้งนั้นเพื่อเตรียมความพร้อมในอนาคต”
“นอกจากนั้น เราจะต้อง niche assessment เพื่อดูว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง เปลี่ยนไปแล้วเกิดผลหรือเปล่า ผลลัพธ์จะต้องวัดผลไหม และไปตอบโจทย์เรื่องความยั่งยืนหรือเปล่า นอกจากนั้นในเรื่องของนวัตกรรมก็จะต้องมองว่าองค์กรของตนมีนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อไปสอดรับองค์กรทั้งหมดกี่เรื่อง”
“ที่สำคัญคือเรื่องของ value analysis ที่จะต้องวัดกลุ่มเป้าหมายในอนาคต และ จะต้องวัดให้ได้ว่าเขาต้องการอะไร และเราจะต้องหาให้เจอ นอกจากนั้นคือเรื่อง financial evaluation อันหมายถึงเราบริหารเงินไปสร้างในอนาคตได้มากน้อยแค่ไหน อีกอย่างคือ product and service identification คือเมื่อสินค้ามีความเปลี่ยนแปลง การบริการก็ย่อมจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปด้วย”
นอกจากนั้น “อริญญา” ยังมองเรื่อง income diversification ซึ่งเป็นการมองรายรับที่เข้ามา ว่ามีการกระจายหลายช่องทางหรือเปล่า ทั้งนั้นเพื่อให้เกิดรายรับมีความหลากหลายขึ้น
สำคัญกว่านั้นคือเรื่อง cost mapping ที่จะต้องมองเรื่องการลงทุนว่ามีการลงทุนสูงขึ้นไหม สูงขึ้นขนาดไหน และถ้าเราจะอยู่ในธุรกิจ เราจะต้องทำอย่างไร รวมถึงค่าใช้จ่ายจะคงยังอยู่อย่างนี้อีกกี่ปี
สิ่งสุดท้ายคือเรื่อง organizational positioning คือเราต้องการให้คนภายนอกมององค์กรของเราอย่างไร ขณะที่ภายใน (พนักงาน) เราก็ต้องสร้างคนของเราให้มีหน้าตาและบุคลิกลักษณะเฉพาะแบบเรา เพราะการทำทั้งหมดนี้ เป็นการสร้างความดุลทั้งภายในภายนอก
อันเป็นมูลเหตุของการนำองค์กรไปสู่ creating a sustainable future ที่ไม่เพียงจะทำให้ลูกสาวของนักธุรกิจผู้ประสบเหตุวิกฤตเข้าใจ หากยังทำให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาเห็นด้วยว่าละครธุรกิจฉากใหญ่ที่เกี่ยวกับเรื่องการสร้างองค์กรให้ยั่งยืนนั้น ท้ายที่สุดจะต้องมีกระบวนการในการสร้าง
มีกระบวนการในการทำงานอย่างมืออาชีพ ถึงจะทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืนในอนาคต
แต่นั่นแหละใครสักกี่คนที่ทำได้ ?
Free Download 50000+ Freeware Shareware NOW.
ความรู้ยอดนิยม