ทศวิบัติของการจัดการความรู้ ในหน่วยราชการ (1)

หลังจากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 มีผลบังคับใช้ และกำหนดให้หน่วยราชการต้องพัฒนาไปสู่ความเป็นองค์การเรียนรู้ และต้องดำเนินการจัดการความรู้ ประกอบกับสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (กพร.) กำหนดให้การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดในการประเมินหน่วยราชการ กระแสของการจัดการความรู้ในหน่วยราชการก็กลายเป็นแฟชั่นขึ้นมาทันที พฤติกรรมของหลายหน่วยราชการเป็นไปในลักษณะของการดำเนินการจัดการความรู้ โดยมีเป้าหมายหลัก “เพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้” ไม่ได้ดำเนินการเพื่อหวังผลของการจัดการความรู้อย่างแท้จริง ซึ่งจะทำให้สูญเสียทรัพยากรไปโดยไม่เกิดผล

สำหรับบทความเรื่อง “ทศวิบัติของการจัดการความรู้ในหน่วยราชการ” นี้จะเสนอการปฏิบัติ 10 ประการที่เป็นอุปสรรคสำคัญต่อผลสำเร็จในการดำเนินการจัดการความรู้ เน้นที่การปฏิบัติที่พบเห็นอยู่ทั่วไปในหน่วยราชการ และเชื่อว่าองค์การอื่นๆ ที่ไม่ใช่ราชการก็อาจได้ประโยชน์ หากหมั่นตรวจสอบและ “กำจัดจุดอ่อน” เหล่านี้เสีย

วิบัติที่ 1 ภาวะผู้นำที่พิการหรือบิดเบี้ยว

มีการปฏิบัติของผู้นำระดับสูงขององค์การหลายประการที่เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการจัดการความรู้ ที่สำคัญๆ ได้แก่ ไม่รู้จักและไม่สนใจการจัดการ ความรู้ ไม่สนับสนุนหรือสนับสนุนแบบไม่จริงใจ ถือประโยชน์ส่วนตนสำคัญกว่าประโยชน์ส่วนองค์การ มีการแย่งชิงอำนาจในหมู่ผู้บริหารระดับสูง หรือไม่สามัคคีกัน

ภาวะผู้นำที่บิดเบี้ยวอีกประการหนึ่งคือ “การรวมศูนย์” ของภาวะผู้นำ คือคิดและปฏิบัติในลักษณะที่เข้าใจว่าภาวะผู้นำหมายถึงผู้นำระดับสูงเท่านั้น แนวคิดและการปฏิบัติในลักษณะนี้เป็นอุปสรรคต่อการจัดการความรู้ ในการตีความจากมุมของการจัดการความรู้

คำว่า “ภาวะผู้นำ” นอกจากหมายถึงภาวะผู้นำระดับสูงแล้ว ยังมีความเชื่อใน “ผู้นำทั่วทั้งองค์การ” ซึ่งถ้าไม่มีการเอื้อให้ทุกคนในองค์การเป็น “ผู้นำ” ได้แล้ว การจัดการความรู้ภายในองค์การจะมีผล สัมฤทธิ์ได้ยากหรือไม่ได้เลย

ในกรณีนี้คำว่า “ผู้นำ” หมายถึง ผู้ที่ค้นหาและทดลองวิธีการใหม่ๆ ในการปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่ตนรับผิดชอบจะเกิด “ผู้นำ” ในบุคลากรทุกระดับภายในองค์การได้ ผู้นำระดับสูงจะต้องยึดถือแนวทางทำงานแบบ “เอื้ออำนาจ” (empowerment) ไม่ใช่แบบ “หวงอำนาจ” หรือ “รวบอำนาจ”

วิบัติที่ 2 วัฒนธรรมอำนาจ

องค์การที่อยู่ใต้วัฒนธรรมอำนาจ (top-down, command and control) จะมีลักษณะบุคลากรแสดงความเคารพยำเกรง จงรักภักดีต่อ “นาย” ที่เอื้อประโยชน์แก่ตนได้ และทำงานเพื่อสนอง “นโยบาย” ของ “นาย” เป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงเป้าหมายหลักขององค์การ

องค์การมีลักษณะเป็น “แท่งอำนาจ” หลายๆ แท่งอยู่ด้วยกันในลักษณะแท่งใครแท่งมัน การติดต่อสื่อสารมีลักษณะสื่อสารแนวดิ่งภายในแท่งของตน ไม่มีการติดต่อสื่อสารระหว่างแท่ง หรือถ้าจะมีก็ต้องเป็นทางการ โดยผู้มีอำนาจสูงสุดของแท่ง “อนุมัติ” ให้ดำเนินการได้

การริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ จะดำเนินได้เฉพาะโดย “นโยบาย” หรือโดยการอนุมัติของผู้มีอำนาจสูงสุดภายในแท่งเท่านั้น

การปฏิบัติงานต้องเป็นไปตามกฎระเบียบโดยเคร่งครัด

ความสัมพันธ์เป็นลักษณะ “ผู้บังคับบัญชา” กับ “ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา”

ภายใต้วัฒนธรรมอำนาจเช่นนี้ การเรียนรู้จากภายนอกหน่วยงานและการสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอาจเป็นการท้าทายผู้บังคับบัญชาและอาจเป็นการปฏิบัติงานผิดกฎระเบียบ

อันตรายสำคัญที่สุดก็คือ คนที่ทำงานภายใต้วัฒนธรรมอำนาจเป็นเวลานานจนเคยชิน ศักยภาพในการเรียนรู้และสร้างสรรค์จะหดหายไป ในลักษณะที่ทางการแพทย์เรียกว่า “หดเพราะไม่ได้ใช้งาน” (disuse atrophy)

วิบัติที่ 3 ไม่ให้คุณค่าต่อความแตกต่างหลากหลาย

ในองค์การแบบนี้สิ่งที่เน้นคือ “เอกภาพ” ภายใต้หลักการว่า ทุกคนในหน่วยงานจะต้องมีวิธีคิดแบบเดียวกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความคิดเชิง “เห็นพ้อง” กับ “ผู้บังคับบัญชา” ในทุกเรื่อง ในลักษณะ “ว่านอนสอนง่าย” “ไม่กระด้างกระเดื่องต่อผู้บังคับบัญชา”

ในองค์การที่มีการปฏิบัติตามแบบข้างบน การดำเนินการความรู้จะไม่บรรลุผล

ที่จริงคนที่ทำงานร่วมกันจะต้องมีความเคารพและให้เกียรติซึ่งกันและกัน ไม่ว่าระหว่างผู้ที่อาวุโสกว่ากับผู้อาวุโสต่ำกว่า และระหว่างผู้มีภาระรับผิดชอบในระดับเดียวกัน แต่การมีวิธีคิดหรือมีความเห็นแตกต่างกันต้องไม่ถือเป็นการไม่เคารพหรือกระด้างกระเดื่อง

การจัดการความรู้จะได้ผลสูงส่งต่อเมื่อมีผู้ร่วมงานที่แตกต่างหลากหลายในด้านต่างๆ มาร่วมปฏิบัติ และร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน โดยมีการพัฒนาทักษะในการใช้พลังของความแตกต่างหลากหลายให้เกิดผลเชิงบวก เชิงสร้างสรรค์

วิบัติที่ 4 ไม่เปิดโอกาสให้ทดลองวิธีทำงานใหม่ๆ

องค์การแบบนี้เน้นการทำงานตาม “แบบฉบับ” ตามกฎระเบียบหรือตามประเพณีที่ปฏิบัติต่อๆ กันมาอย่าง เคร่งครัด

ผู้ที่หาวิธีทำงานที่แตกต่างไปจากเดิมเพื่อให้งานมีคุณภาพสูงขึ้น หรือมีประสิทธิภาพมากขึ้น อาจเสี่ยงต่อการถูกกล่าวหาว่า ปฏิบัติผิดกฎระเบียบ อาจไม่เป็นที่ชอบใจของเพื่อนๆ หรือเป็นที่เพ่งเล็งของผู้บังคับบัญชา

บรรยากาศของที่ทำงานใดเป็นดัง ข้างบน การริเริ่มสิ่งใหม่ๆ และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จะถูกปิดกั้น การดำเนินการจัดการความรู้จะไม่ได้ผล

การจัดการความรู้จะดำเนินไปอย่าง ทรงพลังได้ บุคลากรภายในองค์การจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกัน ว่าจะร่วมกัน หาวิธีทำงานใหม่ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมาย ในการพัฒนาองค์การ และผู้บริหารระดับสูงจะต้องหาวิธี ส่งเสริมให้มีการทดลองวิธีทำงานใหม่ๆ ได้ในทุกระดับ โดยไม่ผิดกฎเกณฑ์กติกา และนำผลการทดลองมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน

ทศวิบัติของการจัดการความรู้ในหน่วยราชการ (2)
คอลัมน์ Hr Corner
โดย ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้ เพื่อสังคม (สคส.) www.kmi.or.th

Share on Facebook

Free Download 50000+ Freeware Shareware NOW.