ทศวิบัติของการจัดการความรู้ในหน่วยราชการ (2)

คราวที่แล้วได้นำเสนอการปฏิบัติ 10 ประการที่เป็นอุปสรรคสำคัญต่อผลสำเร็จในการดำเนินการจัดการความรู้ เน้นที่การปฏิบัติที่พบเห็นอยู่ทั่วไปในหน่วยราชการไป 4 ข้อ ครั้งนี้ขอต่อในวิบัติที่ 5 การไม่รับรู้ความเปลี่ยนแปลงภายนอก

ที่จริงไม่มีบุคคลใดหรือหน่วยงานใดที่ไม่รับรู้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคม หรือในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ แต่ในหน่วยราชการส่วนใหญ่ การรับรู้นั้นอยู่ในลักษณะ “ตั้งอยู่ในความประมาท” คือ ไม่ตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นมีผลกระทบต่อตนหรือหน่วยงานของตนไม่โดยตรงก็โดยอ้อม ท่านที่อ่านหนังสือ Who Moved My Cheese ? จะเข้าใจประเด็นนี้ดี

หน่วยราชการอยู่ในสภาพ “ไม่มีวันเจ๊ง” จึงไม่คุ้นเคยกับการขวนขวายปรับตัว ดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด แต่ในเวลานี้รัฐบาลได้ใส่เงื่อนไขต่างๆ เข้าไปกระตุ้นให้หน่วยราชการและข้าราชการต้องตื่นตัว ทำงานในลักษณะที่จะต้อง “รับมือ” ต่อการเปลี่ยนแปลงหรือแรงบีบคั้นจากภายนอก การกำหนดให้หน่วยราชการต้องดำเนินการจัดการความรู้และพัฒนาไปเป็นองค์การเรียนรู้ ก็เป็นการสร้างเงื่อนไขอย่างหนึ่ง

หน่วยราชการที่ผู้บริหารระดับสูงและข้าราชการในองค์การยังคงตั้งอยู่ในความประมาทดังกล่าวจะไม่เกิดการจัดการความรู้ที่เป็น “ของจริง” หรือ “ของแท้”

วิบัติที่ 6 ไม่คิดพึ่งตนเองในด้านความรู้

หน่วยราชการต่างๆ อยู่ในสภาพ “พึ่งพาความรู้จากภายนอก” จนเคยชิน

กล่าวคือทำงานตาม “ความรู้” ที่กำหนดไว้ในกฎระเบียบอย่างชัดเจนตายตัว และกฎระเบียบเหล่านั้นก็กำหนดมาจากหน่วยงานภายนอกหรือหน่วยเหนือ หน่วยราชการส่วนใหญ่จึงถือว่าตนเองเป็น “หน่วยปฏิบัติ” ทำหน้าที่ปฏิบัติงานตามที่กำหนดไว้ ไม่ใช่ “หน่วยสร้างความรู้” เพราะคิดว่าหน่วยสร้างความรู้คือหน่วยวิชาการ จึงขาดทั้งแนวความคิดและทักษะในการสร้างความรู้ขึ้นใช้เองในงานของตน ข้าราชการที่อยู่ในสภาพนี้นานๆ ก็จะ “เป็นง่อยทางปัญญา”

คำว่าปัญญาในที่นี้หมายถึง “ปัญญาปฏิบัติ” คือปัญญาที่ได้จากการปฏิบัติงาน และใช้สำหรับปฏิบัติงาน เป็น “ปัญญารวมหมู่” (collective wisdom) คือมาจากการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ แต่จะเกิดการเรียนรู้ร่วมกันในหมู่ข้าราชการในหน่วยงานเดียวกันจะต้องมีความคิดร่วมกันในการพึ่งตนเองด้านความรู้อย่างน้อยก็ในระดับหนึ่ง

วิบัติที่ 7 ไม่ยอมรับความไม่ชัดเจนในการทำงานบางส่วน

การปฏิบัติราชการเป็นการทำงานในลักษณะที่ “ชัดเจนตายตัว” ตามกฎเกณฑ์รูปแบบที่กำหนด

การทำงานในแนวทางเช่นนี้จึงเป็นการทำงานที่เอาตัวผู้ให้บริการเป็นตัวตั้งหรือเป็นศูนย์กลาง ผู้รับบริการ (หรือลูกค้า) ต้องอนุโลมตามผู้ให้บริการ

แต่งานบริการสมัยใหม่เน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง ผู้ให้บริการจะต้องบริการ “ตามความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ” ซึ่งจะไม่อยู่ในสภาพที่ตายตัว ความเข้าใจเรื่องราวตามความพึงพอใจของผู้ใช้บริการก็ไม่ชัดเจนในทุกเรื่อง เมื่อเข้าใจ ไม่ชัดเจน ความรู้ไม่พอ ก็ต้องสร้างความรู้ขึ้นใช้

จะเห็นว่า “ความไม่ชัดเจนคือบ่อเกิดของความรู้” แต่วัฒนธรรมของราชการเป็นวัฒนธรรมปฏิเสธความไม่ชัดเจน จึงเท่ากับปฏิเสธบ่อเกิดแห่งความรู้

การทำงานแบบไม่เน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง และไม่ยอมรับความไม่ชัดเจนในขณะปฏิบัติงาน ทำให้ไม่มีโจทย์สำหรับแสวงหาและสร้างความรู้เพื่อการทำงาน ขาด “ตัวช่วย” สำหรับการจัดการความรู้ที่ทรงพลัง

วิบัติที่ 8 การดำเนินการจัดการความรู้ไม่ได้แทรกเป็นเนื้อเดียวกับงานประจำ ทำให้รู้สึกว่าเป็นภาระ หรือเป็นงานที่เพิ่มขึ้น

บางองค์การมอบความรับผิดชอบต่อการจัดการความรู้ไว้ที่หน่วยพัฒนาทรัพยากรบุคคล บางองค์การมอบไว้ที่หน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศ การมอบความรับผิดชอบระบบจัดการความรู้ไว้กับหน่วยใดหน่วยหนึ่งใน 2 หน่วยนี้มีความเสี่ยงที่การดำเนินการจัดการความรู้จะแยกออกจากเนื้องาน ทำให้การจัดการความรู้กลายเป็นเนื้องานหรือภาระงานเสียเอง ผู้ปฏิบัติงานจะต่อต้าน หรือไม่เต็มใจทำ เพราะรู้สึกว่าเป็นการเพิ่มงาน แล้วในที่สุดการจัดการความรู้จะล้มเหลว

ที่ดีที่สุดการจัดการความรู้ควรดูแลโดยหน่วยพัฒนาองค์การ (OD : Organization Development) ร่วมกับหน่วยพัฒนาทรัพยากรบุคคล และหน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศ ดำเนินการในลักษณะที่การจัดการความรู้ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่าตนเองได้รับประโยชน์ เพราะทำให้งานสะดวกขึ้น ผลงานดีขึ้น ลดงานที่ไม่จำเป็นลง เกิดการเรียนรู้มากขึ้น เกิดความภาคภูมิใจในผลงาน เกิดความรู้สึกว่าตนได้รับการยอมรับนับถือจากเพื่อนร่วมงานเพิ่มขึ้น

และในขณะเดียวกันหน่วยงานหรือองค์การเคลื่อนสู่ความเป็น “องค์การเรียนรู้” และมี “ขุมความรู้” เพื่อการปฏิบัติงานแต่ละชิ้น แต่ละประเภท เก็บไว้ในองค์การ ในลักษณะของความรู้เพื่อการปฏิบัติที่ค้นหาได้ทันท่วงทีและมีความใหม่ สดอยู่เสมอ

วิบัติที่ 9 การดำเนินการจัดการความรู้ไม่ได้พุ่งเป้าไปที่เป้าหมายหลักขององค์การ

นี่คือ “จุดตาย” ที่พบบ่อย มีลักษณะของการจัดการความรู้ที่ดำเนินการถูกขั้นตอนทุกอย่าง มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเข้มข้น เกิดการยกระดับความรู้ แต่เมื่อประเมินผลกระทบต่อกิจการขององค์การแล้ว พบว่ามีผลน้อยมาก เมื่อตรวจสอบก็พบว่า ผู้ดูแลระบบจัดการความรู้ (CKO : Chief Knowledge Officer) ไม่ได้ดูแลให้เป้าหมายของการจัดการความรู้พุ่งไปในทิศทางเดียวกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์การ

เข้าทำนองกระบวนการดี “ต่อยดี” แต่ผิดเป้า หรือไม่ถูกที่สำคัญ

วิบัติที่ 10 ไม่มีพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่ทุกคนในหน่วยงานสามารถเข้ามาแลกเปลี่ยน แบ่งปันความรู้อย่างเป็นธรรมชาติ

กิจกรรมที่สำคัญที่สุดในกระบวนการจัดการความรู้คือ “การแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้” (knowledge sharing) ซึ่งต้องการ “พื้นที่” ให้คนมาพบปะกัน ทั้งที่เป็น “พื้นที่จริง” และ “พื้นที่เสมือน” และเป็นพื้นที่ที่อยู่ในลักษณะ “พื้นที่ประเทืองปัญญา” คือไม่ใช่เป็นพื้นที่ที่ “ไร้ชีวิต” ขาดการดูแล แต่เป็นพื้นที่ที่มี “การจัดการ” ให้เกิดความสนุกสนานในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เกิดความรู้สึกใน “น้ำใจไมตรี” ระหว่างผู้เข้ามา “สนุก” ในพื้นที่ เกิดความรู้สึกภาคภูมิใจที่ตนได้มี “สิ่งละอัน พันละนิด” มาแลกเปลี่ยนแบ่งปันกับเพื่อนร่วมงาน และร่วมกันสร้างความมีชีวิตชีวาในการทำงาน

หากขาด “พื้นที่ที่มีชีวิต” การจัดการความรู้ในองค์การจะจืดชืด ไม่สามารถเกิดผลอันทรงพลังได้

ที่จริงการปฏิบัติที่เป็นอุปสรรคต่อการจัดการความรู้ยังมีอีกมาก เช่น ความพิการของการสื่อสารภายในองค์การ การไม่มีระบบข้อมูลและการประเมินผลงาน การเน้นกำหนดแผนงานและวิธีปฏิบัติลงไปในรายละเอียด เป็นต้น แต่ในที่นี้จะขอระบุเน้นเพียง 10 ข้อปฏิบัติที่น่าจะเป็นปัจจัยถ่วงหรือหน่วงเหนี่ยวการจัดการความรู้ในภาคราชการมากที่สุด

หน่วยราชการที่ต้องการบรรลุผลสำเร็จในการจัดการความรู้สู่การเป็นองค์การเรียนรู้ พึงตรวจสอบ “ปัจจัยสู่วิบัติ” เหล่านี้และขจัดปัดเป่าออกไปเสีย

ทศวิบัติของการจัดการความรู้ ในหน่วยราชการ (1)
คอลัมน์ HR CORNER
โดย ศ.น.พ.วิจารณ์ พานิช สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม www.kmi.or.th

Share on Facebook

Free Download 50000+ Freeware Shareware NOW.