คิดอย่างผู้บริหาร MBNQA มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์ “เราต้องมีหัวใจแห่งการเปลี่ยนแปลง”

Pinterest



  • เป็นที่ทราบว่า รางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา (The Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA) คือรางวัลต้นแบบของรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศไทย (Thailand Quality Award-TQA) และอีกหลาย ๆ ประเทศทั่วโลก

    ฉะนั้นเมื่อผู้บริหารระดับสูงของรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา ยิ่งเฉพาะในส่วนของผู้อำนวยการบริหารมูลนิธิเพื่อสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ของสหรัฐอเมริกา คือ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” มีโอกาสเดินทางมาเมืองไทย เมื่อไม่นานที่ผ่านมา

    ทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ จึงมีโอกาสร่วมสัมภาษณ์พิเศษ ทั้งในเรื่องของความสำเร็จของรางวัลต้นแบบ MBNQA, บทบาทของมูลนิธิเพื่อสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ รวมถึงความท้าทายต่อการนำรางวัล MBNQA ไปปรับใช้กับการบริหารองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน จึงล้วนต่างมีความน่าสนใจเป็นอย่างมาก

    โดยเบื้องต้น “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” บอกว่า ความสำเร็จของรางวัล MBNQA อาจเริ่มต้นจากวิธีคิดกว่าหลายสิบปีผ่านมา ที่มองเห็นว่าเกณฑ์ของรางวัล MBNQA ทั้ง 7 หมวด มีความสำคัญยิ่งทั้งต่อการพัฒนาองค์กร และบุคลากร

    “แต่กระนั้นก็ใช่ว่าเกณฑ์ของรางวัลคุณภาพแห่งชาติจะเป็นตัวบอกว่าองค์กรจะต้องทำอะไร แต่จะต้องบอกว่าอะไรเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้องมี เหมือนอย่างเรื่อง road map ที่มุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งก็ไม่ใช่ว่าเมื่อองค์กรหนึ่งองค์กรใดประสบความสำเร็จแล้วดีที่สุด แต่จะต้องพัฒนาไปอีกเรื่อย ๆ”

    “เหมือนอย่างหลายองค์กรในสหรัฐอเมริกา หรืออย่างในประเทศไทย ศรีลังกา และประเทศอื่น ๆ ที่จะต้องมุ่งไปสู่ความเป็นองค์กรคุณภาพ”

    นอกจากนั้น “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” ยังเล่าให้ฟังถึงบทบาทของมูลนิธิเพื่อสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกาให้ฟังว่า…นอกจากเราจะต้องหาแหล่งทุนเพื่อสนับสนุนการดำเนินโครงการรางวัล MBNQA

    “ยังจะต้องดูแลและตรวจสอบการนำเงินที่ได้รับบริจาคไปลงทุน และจะต้องพิจารณาและทบทวนผลงาน หรือผลสำเร็จจากการดำเนินโครงการรางวัล ทั้งยังจะต้องจัดสรรเงินทุนตามที่สถาบันมาตรฐานและเทคโนโลยีแห่งชาติร้องขอ”

    “รวมถึงยังจะต้องพิจารณาและทบทวนแผนการดำเนินงาน และอนุมัติเงินทุนในแต่ละปี เพื่อให้การดำเนินโครงการรางวัลประสบความสำเร็จ ที่สำคัญเรื่องของการสนับสนุนเงินเดือนของพนักงาน รัฐบาลจะเป็นผู้สนับสนุน ส่วนเรื่องกิจกรรมต่าง ๆ ที่นำไปใช้เกี่ยวกับการจัดการรางวัล สตาฟ การฝึกอบรม ผู้ตรวจประเมิน และสื่อ สิ่งพิมพ์ต่าง ๆ ทางมูลนิธิและพันธมิตรจะเป็นผู้สนับสนุนทุกอย่าง”

    อันไปเชื่อมโยงต่อเรื่องความท้าทายต่อการนำรางวัล MBNQA ไปปรับใช้กับการบริหารองค์กร ซึ่งทาง “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” แสดงทัศนคติว่า องค์กรส่วนใหญ่ที่นำองค์กรของตนเองเข้าสมัครตรวจประเมินเพราะต้องการชัยชนะ มากกว่าการพัฒนาองค์กร

    “ซึ่งเป็นเรื่องที่ผิดมาก ผมจึงมองว่าการที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งจะสมัครเข้าตรวจประเมิน เขาต้องรู้ก่อนว่าองค์กรของเขามีไคทีเรียอย่างไร และมีแผนพัฒนาองค์กรของตนอย่างไร เพราะบางองค์กรอาจใช้ ไคเซ็น, ซิก ซิกม่า หรือระบบบลีนอยู่ก่อนแล้ว โดยไม่จำเป็นจะต้องสมัคร เข้าตรวจประเมินก็ได้”

    โดยเรื่องนี้ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” จึงได้นำประสบการณ์ตรงสมัยเมื่อครั้งร่วมงานกับบริษัทโบอิ้ง จนสามารถคว้ารางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกาถึง 2 ปีซ้อน มาเล่าให้ฟังว่า…ก่อนหน้านี้ทางโบอิ้งเคยสมัครเข้าตรวจประเมินรางวัล MBNQA แต่ไม่เคยนำมาปรับปรุงอย่างจริงจัง

    “จนเมื่อมีซีอีโอคนใหม่เข้ามาบริหาร ชื่อ มร.เดวิด อี. สปองก์ ซึ่งคนคนนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลง เพราะจากเดิมที่เครื่องบินจะเน้นที่ตารางการทำงานเป็นหลัก และเมื่อเสร็จจากงานในระยะเวลาหนึ่ง เขาจะมูฟไปทำงานอีกที่หนึ่งทันที แม้งานจะไม่เสร็จก็ตาม ซึ่งทำให้ผลงานออกมาไม่ดี แถมยังเลตด้วย”

    “มร.เดวิด อี. สปองก์ จึงสั่งห้าม เคลื่อนย้ายตารางการทำงาน โดยต้องทำให้เสร็จเสียก่อน เพราะเมื่อก่อนนี้เครื่องบินจะถูกควบคุมด้วยตาราง-ต้นทุน และคุณภาพ ดังนั้นเมื่อซีอีโอคนนี้เข้ามา จึงเปลี่ยนเป็นการทำงานด้วยการกำหนดคุณภาพก่อนเป็นอันดับแรก จากนั้นถึงตามด้วยการควบคุมต้นทุน และตารางการบิน”

    “นอกจากนั้นเขายังเข้าไปพูดคุยกับสหภาพฯ จนพบว่าแม้แต่เรื่องความสะอาดของห้องน้ำยังไม่ได้รับการดูแลเพราะสกปรกมาก เขาจึงนำช่างซ่อมเข้าไปแก้ไขและทำความสะอาด ขณะเดียวกัน เขาก็พาฝ่าย HR เข้าไปถ่ายรูป เพื่อที่จะบอกพนักงานทุกคนว่า ถ้าจะเปลี่ยนแปลงองค์กร ต้องเริ่มจากจุดเล็ก ๆ เสียก่อน”

    “ปรากฏว่าได้ผล เพราะไม่เพียงจะทำให้พนักงานรู้สึกว่า ซีอีโอคนนี้เรื่องเล็ก ๆ ยังใส่ใจ และถ้าเป็นเรื่องใหญ่กว่านี้ล่ะ เขาคงใส่ใจมากกว่านี้ และผลจากที่เขาเป็นหัวใจสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง ที่สุดสายการบินโบอิ้งโดยเฉพาะในส่วนของโครงการขนส่งสินค้าทางอากาศ (C-17) จึงคว้ารางวัล MBNQA ถึง 2 ปีซ้อน คือในปี 2539 และปี 2541″

    ถึงตรงนี้ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” จึงฉายภาพรวมขององค์กรต่าง ๆ ใน ปัจจุบันที่ต่างมีอัตราตัวเลขที่เพิ่มขึ้น ต่อการสมัครเข้าร่วมตรวจประเมินรางวัล MBNQA

    “ผมมองว่าในธุรกิจสุขภาพ โรงพยาบาล และสาธารณสุข มีอัตราตัวเลขเพิ่มขึ้นต่อการให้ความสำคัญต่อรางวัล MBNQA คิดเฉลี่ยเป็น 55% นอกนั้นก็มีหน่วยงานราชการทหาร และ public sector ส่วนที่ลดลงคงเป็นภาคการผลิตขนาดใหญ่ เพราะเขามองเรื่องผลตอบแทน และการเล็งผลเลิศในระยะสั้น”

    “รวมถึงภาคไฟแนนซ์ด้วย เพราะธุรกิจประเภทนี้ข้อมูลต่าง ๆ ล้วนเป็นความลับขององค์กร อีกอย่างธุรกิจประเภทนี้ไม่สามารถเปรียบเทียบกับภาคธุรกิจเดียวกันได้ เพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับธุรกรรมทาง การเงิน”

    ส่วนผู้สนับสนุนการดำเนินโครงการรางวัล MBNQA นอกจากจะเป็นอาสาสมัคร มูลนิธิ และผู้ตรวจประเมินองค์กรแล้ว ในการสนับสนุนว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จหรือไม่ เขาดูจาก feedback report ด้วย เพราะ feedback report สามารถช่วยให้องค์กรต่าง ๆ ทราบว่าเขาพัฒนาไปในระดับไหนแล้ว

    ที่สำคัญ ผู้ตรวจประเมินของรางวัล MBNQA ต่างทำงานด้วยใจ โดยไม่มีค่าตอบแทนใด ๆ ทั้งสิ้น เพราะเขาต้องการที่จะเห็นองค์กรต่าง ๆ เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

    นอกเหนือจากเรื่องดังกล่าว “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” ยังวิเคราะห์ให้ฟังถึงเศรษฐกิจของประเทศสหรัฐอเมริกา ที่ขณะนี้ยังไม่ฟื้นตัวเท่าที่ควร ดังนั้นการที่องค์กรต่าง ๆ เคยได้รับรางวัล MBNQA หรือยังไม่เคยได้รับรางวัล MBNQA จะมีส่วนช่วยนำพาให้องค์กรอยู่รอดในสภาวะนี้อย่างไร จึงเป็นเรื่องที่น่าคิดมาก

    “เพราะจากข้อมูล บริษัทที่สมัครเข้าตรวจประเมินรางวัล

    MBNQA ไม่ได้มีจำนวนเพิ่มขึ้นมาก ขณะที่บริษัทที่เคยได้รับรางวัล MBNQA ก็มีอยู่เพียงจำนวนหนึ่ง ดังนั้นทางเดียวที่จะทำให้ภาพขององค์กรมีส่วนช่วยผลักดันให้เศรษฐกิจของประเทศสหรัฐอเมริกาเติบโต หรือเกิดความยั่งยืน นอกจากผู้บริหารจะต้องสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ”

    “ยังจะต้องสร้างกระบวนการในการบริหารองค์กรใหม่ ๆ เพราะองค์กรที่ได้รับรางวัล MBNQA ส่วนใหญ่มักจะเกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทั้งในเรื่องของการพัฒนาบุคลากร การลดต้นทุน และการสร้างองค์กรให้เป็นเลิศ ฉะนั้นสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้จึงถือเป็นหัวใจสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรและการพัฒนาประเทศ”

    ที่อาจนำมาเชื่อมโยงกับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรต่าง ๆ ยิ่งเฉพาะในหมวด 5 เรื่องการมุ่งเน้นบุคลากร หรือความจำเป็นต้องรู้ทักษะในการนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ เพื่อที่จะนำไปสู่แผนกลยุทธ์ขององค์กรที่วางไว้

    สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” มองว่า หากองค์กรใดองค์กรหนึ่งเกิดช่องว่างในการพัฒนาคน ควรต้องเพิ่มส่วนของการฝึกอบรมและการพัฒนาเข้าไปช่วย เพราะคุณภาพชีวิตของพนักงานและทักษะการทำงานล้วนเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

    ฉะนั้นผู้บริหารระดับสูงจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใจองค์กรของตัวเองก่อนเป็นอันดับแรก และต้องมีสายตาพิเศษที่มองเห็นว่าองค์กรของตัวเองมีจุดอ่อน จุดแข็งอย่างไร

    อะไรที่ควรจะเพิ่มทักษะ หรือกระบวน การ ?

    อะไรที่ควรพัฒนา ?

    เพราะในกรอบของกระบวนการในการพัฒนาองค์กรและบุคลากร รวมไปถึงกรอบของการนำองค์กร, การวางแผนเชิง กลยุทธ์, การมุ่งเน้นลูกค้า และตลาด, การวัด วิเคราะห์ และการจัดการความรู้

    รวมไปถึงการมุ่งเน้นบุคลากร, การจัดกระบวนการ และผลลัพธ์ ล้วนเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ทั้งของประเทศสหรัฐ อเมริกา ประเทศไทย และประเทศอื่น ๆ ทั้งสิ้น

    ผลเช่นนี้จึงทำให้ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” สรุปว่า แม้ที่ผ่านมาตลอดระยะเวลาในการทำงาน ทั้งในส่วนของ ผู้ตรวจประเมิน ผู้บริหาร หรือผู้อำนวยการบริหาร มูลนิธิเพื่อสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา

    สิ่งที่เห็นชัดเจนคือนอกจากองค์กรต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาเองที่สนใจต่อเรื่องนี้แล้ว หลายประเทศในกลุ่มอียู และประเทศสิงคโปร์ ต่างมีตัวเลขที่สนใจมากขึ้นต่อการพัฒนาองค์กรเพื่อต้องการความเป็นเลิศ

    ถามว่าทำไมประเทศเหล่านี้ถึงสนใจ ?

    คำตอบเพราะเขารู้แล้วว่า รางวัลคุณภาพ แห่งชาติของสหรัฐอเมริกา (MBNQA) คือรางวัลต้นแบบที่จะทำให้องค์กรของเขาเกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนในอนาคต

    โดยที่จะหารางวัลใดมาเทียบเคียงได้ ?

    Total Views: 18 ,



    Share and Enjoy

    • Facebook
    • Twitter
    • Delicious
    • LinkedIn
    • StumbleUpon
    • Add to favorites
    • Email
    • RSS

    Leave a Reply