Performancing Metrics

Google

WebWiseKnow.Com

ความรู้ล่าสุด

Facebook Button (Find me there)

WiseKnow Blog

Google Buzz

WiseKnow.Com



NextMove Co., Ltd.



Virus Busters

กำจัดไวรัสคอมฯ

ถึงที่บ้านท่าน


คิดอย่างผู้บริหาร MBNQA มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์ “เราต้องมีหัวใจแห่งการเปลี่ยนแปลง”

Pinterest

เป็นที่ทราบว่า รางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา (The Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA) คือรางวัลต้นแบบของรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศไทย (Thailand Quality Award-TQA) และอีกหลาย ๆ ประเทศทั่วโลก

ฉะนั้นเมื่อผู้บริหารระดับสูงของรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา ยิ่งเฉพาะในส่วนของผู้อำนวยการบริหารมูลนิธิเพื่อสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ของสหรัฐอเมริกา คือ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” มีโอกาสเดินทางมาเมืองไทย เมื่อไม่นานที่ผ่านมา

ทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ จึงมีโอกาสร่วมสัมภาษณ์พิเศษ ทั้งในเรื่องของความสำเร็จของรางวัลต้นแบบ MBNQA, บทบาทของมูลนิธิเพื่อสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ รวมถึงความท้าทายต่อการนำรางวัล MBNQA ไปปรับใช้กับการบริหารองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน จึงล้วนต่างมีความน่าสนใจเป็นอย่างมาก

โดยเบื้องต้น “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” บอกว่า ความสำเร็จของรางวัล MBNQA อาจเริ่มต้นจากวิธีคิดกว่าหลายสิบปีผ่านมา ที่มองเห็นว่าเกณฑ์ของรางวัล MBNQA ทั้ง 7 หมวด มีความสำคัญยิ่งทั้งต่อการพัฒนาองค์กร และบุคลากร

“แต่กระนั้นก็ใช่ว่าเกณฑ์ของรางวัลคุณภาพแห่งชาติจะเป็นตัวบอกว่าองค์กรจะต้องทำอะไร แต่จะต้องบอกว่าอะไรเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้องมี เหมือนอย่างเรื่อง road map ที่มุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งก็ไม่ใช่ว่าเมื่อองค์กรหนึ่งองค์กรใดประสบความสำเร็จแล้วดีที่สุด แต่จะต้องพัฒนาไปอีกเรื่อย ๆ”

“เหมือนอย่างหลายองค์กรในสหรัฐอเมริกา หรืออย่างในประเทศไทย ศรีลังกา และประเทศอื่น ๆ ที่จะต้องมุ่งไปสู่ความเป็นองค์กรคุณภาพ”

นอกจากนั้น “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” ยังเล่าให้ฟังถึงบทบาทของมูลนิธิเพื่อสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกาให้ฟังว่า…นอกจากเราจะต้องหาแหล่งทุนเพื่อสนับสนุนการดำเนินโครงการรางวัล MBNQA

“ยังจะต้องดูแลและตรวจสอบการนำเงินที่ได้รับบริจาคไปลงทุน และจะต้องพิจารณาและทบทวนผลงาน หรือผลสำเร็จจากการดำเนินโครงการรางวัล ทั้งยังจะต้องจัดสรรเงินทุนตามที่สถาบันมาตรฐานและเทคโนโลยีแห่งชาติร้องขอ”

“รวมถึงยังจะต้องพิจารณาและทบทวนแผนการดำเนินงาน และอนุมัติเงินทุนในแต่ละปี เพื่อให้การดำเนินโครงการรางวัลประสบความสำเร็จ ที่สำคัญเรื่องของการสนับสนุนเงินเดือนของพนักงาน รัฐบาลจะเป็นผู้สนับสนุน ส่วนเรื่องกิจกรรมต่าง ๆ ที่นำไปใช้เกี่ยวกับการจัดการรางวัล สตาฟ การฝึกอบรม ผู้ตรวจประเมิน และสื่อ สิ่งพิมพ์ต่าง ๆ ทางมูลนิธิและพันธมิตรจะเป็นผู้สนับสนุนทุกอย่าง”

อันไปเชื่อมโยงต่อเรื่องความท้าทายต่อการนำรางวัล MBNQA ไปปรับใช้กับการบริหารองค์กร ซึ่งทาง “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” แสดงทัศนคติว่า องค์กรส่วนใหญ่ที่นำองค์กรของตนเองเข้าสมัครตรวจประเมินเพราะต้องการชัยชนะ มากกว่าการพัฒนาองค์กร

“ซึ่งเป็นเรื่องที่ผิดมาก ผมจึงมองว่าการที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งจะสมัครเข้าตรวจประเมิน เขาต้องรู้ก่อนว่าองค์กรของเขามีไคทีเรียอย่างไร และมีแผนพัฒนาองค์กรของตนอย่างไร เพราะบางองค์กรอาจใช้ ไคเซ็น, ซิก ซิกม่า หรือระบบบลีนอยู่ก่อนแล้ว โดยไม่จำเป็นจะต้องสมัคร เข้าตรวจประเมินก็ได้”

โดยเรื่องนี้ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” จึงได้นำประสบการณ์ตรงสมัยเมื่อครั้งร่วมงานกับบริษัทโบอิ้ง จนสามารถคว้ารางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกาถึง 2 ปีซ้อน มาเล่าให้ฟังว่า…ก่อนหน้านี้ทางโบอิ้งเคยสมัครเข้าตรวจประเมินรางวัล MBNQA แต่ไม่เคยนำมาปรับปรุงอย่างจริงจัง

“จนเมื่อมีซีอีโอคนใหม่เข้ามาบริหาร ชื่อ มร.เดวิด อี. สปองก์ ซึ่งคนคนนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลง เพราะจากเดิมที่เครื่องบินจะเน้นที่ตารางการทำงานเป็นหลัก และเมื่อเสร็จจากงานในระยะเวลาหนึ่ง เขาจะมูฟไปทำงานอีกที่หนึ่งทันที แม้งานจะไม่เสร็จก็ตาม ซึ่งทำให้ผลงานออกมาไม่ดี แถมยังเลตด้วย”

“มร.เดวิด อี. สปองก์ จึงสั่งห้าม เคลื่อนย้ายตารางการทำงาน โดยต้องทำให้เสร็จเสียก่อน เพราะเมื่อก่อนนี้เครื่องบินจะถูกควบคุมด้วยตาราง-ต้นทุน และคุณภาพ ดังนั้นเมื่อซีอีโอคนนี้เข้ามา จึงเปลี่ยนเป็นการทำงานด้วยการกำหนดคุณภาพก่อนเป็นอันดับแรก จากนั้นถึงตามด้วยการควบคุมต้นทุน และตารางการบิน”

“นอกจากนั้นเขายังเข้าไปพูดคุยกับสหภาพฯ จนพบว่าแม้แต่เรื่องความสะอาดของห้องน้ำยังไม่ได้รับการดูแลเพราะสกปรกมาก เขาจึงนำช่างซ่อมเข้าไปแก้ไขและทำความสะอาด ขณะเดียวกัน เขาก็พาฝ่าย HR เข้าไปถ่ายรูป เพื่อที่จะบอกพนักงานทุกคนว่า ถ้าจะเปลี่ยนแปลงองค์กร ต้องเริ่มจากจุดเล็ก ๆ เสียก่อน”

“ปรากฏว่าได้ผล เพราะไม่เพียงจะทำให้พนักงานรู้สึกว่า ซีอีโอคนนี้เรื่องเล็ก ๆ ยังใส่ใจ และถ้าเป็นเรื่องใหญ่กว่านี้ล่ะ เขาคงใส่ใจมากกว่านี้ และผลจากที่เขาเป็นหัวใจสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง ที่สุดสายการบินโบอิ้งโดยเฉพาะในส่วนของโครงการขนส่งสินค้าทางอากาศ (C-17) จึงคว้ารางวัล MBNQA ถึง 2 ปีซ้อน คือในปี 2539 และปี 2541″

ถึงตรงนี้ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” จึงฉายภาพรวมขององค์กรต่าง ๆ ใน ปัจจุบันที่ต่างมีอัตราตัวเลขที่เพิ่มขึ้น ต่อการสมัครเข้าร่วมตรวจประเมินรางวัล MBNQA

“ผมมองว่าในธุรกิจสุขภาพ โรงพยาบาล และสาธารณสุข มีอัตราตัวเลขเพิ่มขึ้นต่อการให้ความสำคัญต่อรางวัล MBNQA คิดเฉลี่ยเป็น 55% นอกนั้นก็มีหน่วยงานราชการทหาร และ public sector ส่วนที่ลดลงคงเป็นภาคการผลิตขนาดใหญ่ เพราะเขามองเรื่องผลตอบแทน และการเล็งผลเลิศในระยะสั้น”

“รวมถึงภาคไฟแนนซ์ด้วย เพราะธุรกิจประเภทนี้ข้อมูลต่าง ๆ ล้วนเป็นความลับขององค์กร อีกอย่างธุรกิจประเภทนี้ไม่สามารถเปรียบเทียบกับภาคธุรกิจเดียวกันได้ เพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับธุรกรรมทาง การเงิน”

ส่วนผู้สนับสนุนการดำเนินโครงการรางวัล MBNQA นอกจากจะเป็นอาสาสมัคร มูลนิธิ และผู้ตรวจประเมินองค์กรแล้ว ในการสนับสนุนว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จหรือไม่ เขาดูจาก feedback report ด้วย เพราะ feedback report สามารถช่วยให้องค์กรต่าง ๆ ทราบว่าเขาพัฒนาไปในระดับไหนแล้ว

ที่สำคัญ ผู้ตรวจประเมินของรางวัล MBNQA ต่างทำงานด้วยใจ โดยไม่มีค่าตอบแทนใด ๆ ทั้งสิ้น เพราะเขาต้องการที่จะเห็นองค์กรต่าง ๆ เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

นอกเหนือจากเรื่องดังกล่าว “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” ยังวิเคราะห์ให้ฟังถึงเศรษฐกิจของประเทศสหรัฐอเมริกา ที่ขณะนี้ยังไม่ฟื้นตัวเท่าที่ควร ดังนั้นการที่องค์กรต่าง ๆ เคยได้รับรางวัล MBNQA หรือยังไม่เคยได้รับรางวัล MBNQA จะมีส่วนช่วยนำพาให้องค์กรอยู่รอดในสภาวะนี้อย่างไร จึงเป็นเรื่องที่น่าคิดมาก

“เพราะจากข้อมูล บริษัทที่สมัครเข้าตรวจประเมินรางวัล

MBNQA ไม่ได้มีจำนวนเพิ่มขึ้นมาก ขณะที่บริษัทที่เคยได้รับรางวัล MBNQA ก็มีอยู่เพียงจำนวนหนึ่ง ดังนั้นทางเดียวที่จะทำให้ภาพขององค์กรมีส่วนช่วยผลักดันให้เศรษฐกิจของประเทศสหรัฐอเมริกาเติบโต หรือเกิดความยั่งยืน นอกจากผู้บริหารจะต้องสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ”

“ยังจะต้องสร้างกระบวนการในการบริหารองค์กรใหม่ ๆ เพราะองค์กรที่ได้รับรางวัล MBNQA ส่วนใหญ่มักจะเกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทั้งในเรื่องของการพัฒนาบุคลากร การลดต้นทุน และการสร้างองค์กรให้เป็นเลิศ ฉะนั้นสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้จึงถือเป็นหัวใจสำคัญต่อการพัฒนาองค์กรและการพัฒนาประเทศ”

ที่อาจนำมาเชื่อมโยงกับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรต่าง ๆ ยิ่งเฉพาะในหมวด 5 เรื่องการมุ่งเน้นบุคลากร หรือความจำเป็นต้องรู้ทักษะในการนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ เพื่อที่จะนำไปสู่แผนกลยุทธ์ขององค์กรที่วางไว้

สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” มองว่า หากองค์กรใดองค์กรหนึ่งเกิดช่องว่างในการพัฒนาคน ควรต้องเพิ่มส่วนของการฝึกอบรมและการพัฒนาเข้าไปช่วย เพราะคุณภาพชีวิตของพนักงานและทักษะการทำงานล้วนเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ฉะนั้นผู้บริหารระดับสูงจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใจองค์กรของตัวเองก่อนเป็นอันดับแรก และต้องมีสายตาพิเศษที่มองเห็นว่าองค์กรของตัวเองมีจุดอ่อน จุดแข็งอย่างไร

อะไรที่ควรจะเพิ่มทักษะ หรือกระบวน การ ?

อะไรที่ควรพัฒนา ?

เพราะในกรอบของกระบวนการในการพัฒนาองค์กรและบุคลากร รวมไปถึงกรอบของการนำองค์กร, การวางแผนเชิง กลยุทธ์, การมุ่งเน้นลูกค้า และตลาด, การวัด วิเคราะห์ และการจัดการความรู้

รวมไปถึงการมุ่งเน้นบุคลากร, การจัดกระบวนการ และผลลัพธ์ ล้วนเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ทั้งของประเทศสหรัฐ อเมริกา ประเทศไทย และประเทศอื่น ๆ ทั้งสิ้น

ผลเช่นนี้จึงทำให้ “มร.โทมัส อี. แชมเบอร์เจอร์” สรุปว่า แม้ที่ผ่านมาตลอดระยะเวลาในการทำงาน ทั้งในส่วนของ ผู้ตรวจประเมิน ผู้บริหาร หรือผู้อำนวยการบริหาร มูลนิธิเพื่อสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา

สิ่งที่เห็นชัดเจนคือนอกจากองค์กรต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาเองที่สนใจต่อเรื่องนี้แล้ว หลายประเทศในกลุ่มอียู และประเทศสิงคโปร์ ต่างมีตัวเลขที่สนใจมากขึ้นต่อการพัฒนาองค์กรเพื่อต้องการความเป็นเลิศ

ถามว่าทำไมประเทศเหล่านี้ถึงสนใจ ?

คำตอบเพราะเขารู้แล้วว่า รางวัลคุณภาพ แห่งชาติของสหรัฐอเมริกา (MBNQA) คือรางวัลต้นแบบที่จะทำให้องค์กรของเขาเกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนในอนาคต

โดยที่จะหารางวัลใดมาเทียบเคียงได้ ?




Share and Enjoy

  • Facebook
  • Twitter
  • Delicious
  • LinkedIn
  • StumbleUpon
  • Add to favorites
  • Email
  • RSS

Leave a Reply

 

 

 

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>