3 กูรู ที่ฝ่าคลื่นทะเลจนประสบความสำเร็จจาก 3 มหาสมุทร ร่วมแชร์ประสบการณ์ดีที่ทำให้พวกเขาไต่เต้าจากผู้เล่นเล็กๆ ขึ้นมาติดชาร์ต จนผู้เล่นรายใหญ่ประมาทไม่ได้
ไทยแอร์เอเชีย ทัศพล แบเลเว็ลด์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ไทยแอร์เอเชีย เลือกเล่นในมหาสมุทรแดงเดือด เรด โอเชียน แจ้งเกิด “โลว์คอร์ท แอร์ไลน์” ขณะที่กิฟฟารีน กลายเป็นที่รู้จักในชั่วพริบตาบนน่านน้ำสีครามที่ไม่เคยมีจ้าวสมุทร
ปิดท้ายด้วยกูรู การตลาด ดนัย จันทร์เจ้าฉาย ที่ออกมาตั้งธุรกิจส่วนตัวบนจุดยืนกลยุทธ์การตลาดสีขาว ไวท์ โอเชียน
ทัศพล แบเลเว็ลด์ บอกว่า การตลาดในน่านน้ำสีแดงเป็นการแข่งขันที่ไม่ต้องคิดพลิกแพลงมาก เพราะไม่การออกนอกกรอบธุรกิจและบริการ แต่เป็นการทำทุกวิถีทางเพื่อให้ลูกค้าอยู่กับเราตลอดเวลาไม่ต้องออกไปหาตลาดใหม่ โดยไม่สนใจ “ต้นทุน” ซึ่งแตกต่างจากบลู โอเชียน ที่เถ้าแก่ต้องนั่งคำนวณต้นทุนทุกบาท และต้องหาตลาดหรือลูกค้าใหม่ๆ ตลอดเวลา
แต่การจะเล่นในตลาดร้อนแรงได้ จะรอให้ลูกค้าเดินเข้ามาหาเราไม่ได้ การชนะใจลูกค้าอยู่ที่การ “ฝังใจ” ของลูกค้าต่อสินค้า ดังนั้นการจะขายของท้ายสุดแล้วนอกจากสินค้าดีแล้ว ต้องทำให้ลูกค้าจดจำแบรนด์ของเราเท่านั้น หรือการทำให้ลูกค้า “เชื่อ” ว่าสินค้าดี ลูกค้าจึงจะอยู่กับเรานานๆ
ประสบการณ์ทำงานด้านการตลาดมากว่า 20 ปี ทัศพล บอกว่า สรุปกลยุทธ์ที่จะเล่นในตลาดเรด โอเชี่ยนได้ 4 ข้อ นั่นคือ
หนึ่ง ต้องรู้จักลูกค้าในแบบที่เขาเป็นจริงๆ ไม่ใช่ “ใช่” ในแบบที่เราคิดไปเอง เพราะนี่เป็นด่านแรกที่จะทำให้ผู้ประกอบการ “เข้าถึง” กลุ่มเป้าหมาย และความต้องการที่แท้จริง และต้องโฟกัสว่า ต้องการลูกค้ากลุ่มไหนเป็นกลุ่มหลัก กลุ่มไหนกลุ่มรอง
สอง Buy More and Buy Before ในสนามที่การแข่งขันดุเดือดต้องทำให้ลูกค้า “ซื้อเราก่อน” หรือซื้อล่วงหน้า และซื้อเราให้ “มากๆ”
สิ่งสำคัญของกลยุทธ์นี้คือใช้ “ตีกัน” คู่แข่ง หรือเป็นกลยุทธ์ “ต้อนรับน้องใหม่” ให้เข้าตลาดได้ยากขึ้น
เขาเล่าว่า กลยุทธ์นี้แสนฮิตเมื่อครั้งที่เขายังทำตลาดให้กับลูกอมฮอลล์ที่ใช้รับน้องคู่แข่งเนสท์เล่ที่เตรียมออกลูกอม “ไอซ์เบิร์ก”
“สิ่งแรกที่เราทำคือ ให้ส่วนลดกับยี่ปั๊วเพิ่ม 15-20% แล้วก็อัดสต็อกเข้าร้านค้าไปเลย 3 เดือน พร้อมกับให้อินเซ็นทีฟแก่ร้านค้าที่จะนำสินค้าขึ้นไปวางบนเชลฟ์ แถมค่าเชียร์ให้เด็กหน้าร้าน กับมีเดียหน้าร้าน พอลูกค้าเห็นก็ซื้อมากขึ้น ขณะเดียวกันสินค้ามาใหม่มาวางขาย สต็อกที่เราอัดเข้าไปทำให้ยี่ปั๊วไม่รับสินค้าใหม่เข้าไปสต็อกอีก ผ่านไป 4-5 เดือน มาร์เก็ตแชร์เค้าไม่ขึ้นเลย บางครั้งเรายอมเจ็บตัว แต่ทำให้ยอดขายขึ้น และใช้กันคู่แข่ง”
สาม บางครั้งต้องยอมเฉือนเนื้อตัวเอง เพื่อแลกกับยอดขายมากๆ ซึ่งกลยุทธ์ลด แลก แจก แถมดี ช่วยกระตุ้นยอดขายได้ แต่... อย่าให้เฝอนัก เพราะแทนที่ลูกค้าจะรีบแห่ซื้อก็อาจจะกลายเป็น “ของตาย” ที่ซื้อเมื่อไรก็ได้
ขณะเดียวกันการแข่งราคา บางครั้งได้ปริมาณ แต่ทำให้กำไรหดตัวลง นักการตลาดยุคนี้ต้องบริหารสมองมากขึ้น เพื่อหาวิธีสร้างรายได้ใหม่ๆ แทนรายได้เดิมที่ลดลง และที่สำคัญต้องมองไปข้างหน้า คิดให้ออกว่า คู่แข่งคิดจะทำอะไรต่อไป แล้วทำก่อน เพื่อให้ลูกค้าซื้อก่อน และซื้อเรามากกว่า
สี่ สร้างความรู้สึกดีๆ ให้กับลูกค้าที่จะใช้สินค้า
เป็นเรื่องจริงที่ว่า ลูกค้าบางคนเขิลอายที่ใช้สินค้าบางอย่าง เช่น สินค้าราคาถูกเกินไป ใช้แล้วดู “โลว์” หรือโพซิชั่นนิ่งสินค้าที่ดูลบๆ จนต้องแอบใช้
เขา บอกว่า นี่คือสิ่งที่นักการตลาดต้องขบคิด ให้ลูกค้ารู้สึกชิลๆ ที่จะใช้ พร้อมกับยกตัวอย่าง น้ำตาลอีควล กว่าจะแจ้งเกิดและกลายเป็นน้ำตาล 0 แคลรอลี ได้อย่างวันนี้ต้องฝ่ากับความรู้สึกของผู้บริโภคพอสมควร เพราะน้ำตาลอีควลเดิมออกมาเพื่อเป็นสารทดแทนความหวานให้ผู้ป่วยโรคเบาหวาน สาวๆ ที่กลัวอ้วนก็ไม่กล้าที่จะขอน้ำตาลคนป่วย
“แมสเซจที่ออกไปเราต้องเช็คว่าเป็นอย่างไร ตอนนั้นเรารอ 3 ปี เพื่อเปลี่ยนโพซิชั่นนิ่งจากน้ำตาลคนเป็นเบาหวาน เป็นการควบคุมน้ำหนัก พอเปลี่ยนปั๊บกลายเป็นพรีเมียมโปรดักท์ทันที ออกจากร้านขายยาไปอยู่บนเชลฟ์ในห้าง ทำให้กลับเข้ามาอยู่ในตลาดที่มีกำไรสูงได้”
ขณะที่สายการบินไทยแอร์เอเชีย ตอนที่แจ้งเกิด “โลว์คอร์ท แอร์ไลน์” เป็นบลูโอเชียน เพราะเป็นตลาดไร้คู่แข่ง แต่พอนานวันเข้าคู่แข่งดาหน้าเข้ามาตั้งแต่นกแอร์ วันทูโก ตลาดนี้ก็กลายเป็นสีแดง แข่งกันหนักๆ ด้วยการดั๊มพ์ราคารับน้องทุกตลาด
เขา บอกว่า 0 บาท ไทยแอร์เอเชียก็เคยขายมาแล้ว
“เพราะนกแอร์ไปเปิดฮานอย เราก็เลยต้องรับน้องกันหน่อย นกแอร์ขาย 3 บาท เราก็เลยต้องขาย 0 บาท”
แม้จะเป็นสมรภูมิที่ห้ำหั่นกันอย่างหนัก แต่ตลาดนี้ไม่ใช่เล่นกันด้วยราคาเพียงอย่างเดียว เพราะภายใต้แรงกดดันจากสถานการณ์น้ำมันที่เพิ่มสูงขึ้น แต่เพิ่มราคาค่าตั๋วไม่ได้ จำเป็นต้องหารายได้เสริมทางอื่นๆ ทั้งกการเน้นขายอาหาร ซึ่งไทยแอร์ได้จับมือกับ “สีฟ้า” จัดเสิร์ฟอาหารที่อร่อยที่สุดบนความสูง 3.5 หมื่นฟุต
รวมทั้งเก็บเบี้ยรายทางจากผู้โดยสารที่ต้องการ “ขึ้นก่อน” เลือกที่นั่งได้ก่อน หรือจากค่าสัมภาระ ผู้โดยสารที่ขนมากก็จ่ายมาก
เล็กๆ น้อยๆ แต่ทำเงินให้มากโข
การตลาดสีแดงที่เข้มๆ ดูตื่นเต้นเร้าใจทุกจังหวะ ขณะที่น่านน้ำสีคราม ดูห้ำหั่นน้อยกว่า แต่ตลาดนี้ต้องคิดให้มากขึ้น เพราะเป็นการทำสิ่งใหม่ๆ ที่คู่แข่งยังคาดไม่ถึง ซึ่ง “กิฟฟารีน” แบรนด์โนเนมของไทยแจ้งเกิดบนสมรภูมิขายตรงด้วยความคิดที่แตกต่าง
พ.ญ.นลินี ไพบูลย์ หัวเรือใหญ่ขายตรงแบรนด์ไทย “กิฟฟารีน” เล่าว่า ช่วงเริ่มต้นสร้างแบรนด์กิฟฟารีนมีเงินลงทุน 100 ล้านบาท ซึ่งมากเมื่อเทียบกับยุคเริ่มบุกเบิกแบรนด์สุพรีเดิร์ม แต่น้อยลงทันใจสำหรับแบรนด์น้องใหม่ที่ต้องแข่งกับแบรนด์นอกทุนหนาอย่างแอมเวย์
“เราก็กลับหาอุปสรรคของเราคืออะไร ก็พบว่าคนไทยไม่เชื่อมั่นในสินค้าไทย และคนไทยไม่ชอบงานขาย แต่คนไทยชอบซื้อ และชอบเป็นเจ้าของกิจการ เราก็ต้องมาหาว่าจะทำอย่างไรที่จะแก้ปัญหาทั้งสองนี้ได้”
เมื่อคนไทยไม่เชื่อมั่นในแบรนด์ไทย ก็ต้องสร้างความเชื่อมั่นให้ได้
สิ่งแรกที่คุณหมอทำคือ ตั้งโรงงานผลิตเครื่องสำอางและอาหารเสริมที่ได้มาตรฐาน GMP และ มาตรฐาน ISO ทุกตัว ตามด้วยการเผย “สูตร” ส่วนผสมทุกตัวที่ใส่ในผลิตภัณฑ์
“ถ้าเราจะเกิดได้เราต้องคิดในสิ่งที่คนอื่นไม่คิด ทำให้ปัจจุบันเราได้รับการยอมรับจากคนไทย”
แต่โจทย์ที่ท้าทายยิ่งกว่า คือ ต้องก้าวให้ข้ามพฤติกรรมของคนไทยที่ไม่ชอบงานขาย
และโจทย์ข้อนี้เอง ที่ทำให้กิฟฟารีนแจ้งเกิดได้ในเวลาเพียง 2-3 ปี ด้วยกลยุทธ์ “บลู โอเชียน”
คุณหมอนลินี บอกว่า เมื่อคนไทยไม่ชอบงานขายก็ไม่ต้องขาย เราจึงชวนให้คนไทยมาเป็นหุ้นส่วนทางการค้าทางพฤตินัย ให้เขาใช้สินค้าและสร้างเครือข่ายผู้ใช้สินค้าแทนที่จะขายสินค้า
“เป็นบลู โอเชียนในยุคต้น แต่ไม่ใช่บลู โอเชี่ยนในยุคนี้แล้ว เพราะไม่นานก็มีคนก้อปปี้เหมือนเราทุกอย่าง แต่เรายังเป็น บลู โอเชียน ที่คนอื่นยังตามเราไม่ทันก็คือ การสร้างให้คนของกิฟฟารีนมีลอยัลตี้ บอกและให้ในสิ่งที่คนอื่นให้ไม่ได้ ซึ่งเราบอกหมดเลยว่า ต้นทุนสินค้าเท่าไร มาร์จิ้นเท่าไร จะลงทุนอะไร เท่าไร บอกหมด เสมือนหนึ่งเขาเป็นผู้ถือหุ้น”
นั่นคือการสร้างลอยัลตี้ในแบบกิฟฟารีนที่ยังไม่มีใครกล้าลอกเลียนแบบ
และอีกก้าวของการก้าวสู่บลู โอเชียน ด้วยการยกระดับกิฟฟารีนเข้าไปขายในห้างแฮรอตในอังกฤษ กลายเป็นสินค้าไทยแบรนด์หรู
วันนี้กิฟฟารีนมีสมาชิกที่รับรายได้จากบริษัทประมาณ 3 แสนคนจากสมาชิกทั้งหมด 4 ล้านคน มีสินค้าทั้งหมด 2 พันไอเทม ที่ดักได้ทุกกลุ่มเป้าหมาย และทุกเศรษฐานะ ทำรายได้มาแล้ว 2.8 หมื่นล้านบาท ในรอบ 12 ปี
ปิดท้ายด้วยการตลาดยั่งยืน ไวท์ โอเชียน กลยุทธ์ไม่ใหม่ แต่กำลังมาแรงสุดๆ ผ่านกิจกรรมซีเอสอาร์ ซึ่งแม้แต่ ฟิลิป คอตเลอร์ ยังยกให้เป็นเรื่องสำคัญที่ต้ององค์กรควรจะต้องทำ
โดยเฉพาะในเวทีระดับโลกกำลังมีกฎหมาย เงื่อนไขที่แอบกีดกันทางการค้ากลายๆ
ดนัย จันทร์เจ้าฉาย ซีอีโอ บริษัท ดีซี คอนซัลแทนท์บริษัท ดีซี คอนซัลแทนส์ แอนด์ คอมมูนิเคชั่น จำกัด บอกว่า ปัจจุบันในเวทีการค้าโลกกำลังมีการรณรงค์ให้ธุรกิจติดฉลากคาร์บอน ซึ่งเป็นการประเมินว่า ในกระบวนการผลิตมีการทำลายชั้นบรรยากาศเท่าไร รวมทั้งการรณรงค์ให้ประชาชนใช้สินค้าที่ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม
ขณะเดียวกันมีการรวมตัวกันของธุรกิจเพื่อกำหนดกรอบจริยธรรมทางธุรกิจ แม้แต่แรงกดดันของสังคมที่อยู่แวดล้อมองค์กรก็เรียกร้องให้องค์กรรับผิดชอบต่อสังคมส่วนรวม
การทำตลาดไวท์ โอเชียนก็เหมือนกับการ “เห็นแก่ตัวอย่างสร้างสรรค์” เพราะคนแรกที่ได้ประโยชน์จากการทำดีคือองค์กรเอง ซึ่งได้ทั้งโล่ห์ ได้ทั้งเงิน
รวมทั้งสามารถดึงดูดมนุษย์สายพันธุ์ใหม่เข้ามาทำงานในองค์กรได้ และสามารถลดต้นทุนบริหารองค์กรได้ด้วย มองไปให้ไกลถึงผู้ถือหุ้นก็ชื่นชอบ
เขาย้อนเล่าประสบการณ์ในการทำงานเมื่อ 10 ปีก่อนที่ยังทำงานเอ็มดีเคว่า ทันที่เขาประกาศนโยบายไม่รับลูกค้าอบายมุข และอะไรที่สามารถตอบสังคมได้อย่างตรงไปตรงมา สิ่งที่ได้รับกลับกลายเป็นก้อนหินแทนที่จะได้รับดอกไม้ชื่นชม
“สามปีแรกได้รับแรงเสียดทานมาก นายบินมาเลยว่ายูทำอย่างนี้ไม่ได้ เพราะบริษัทที่ปรึกษาบางทีมีโกลบอล แอคเคานท์ ซึ่งถ้ามีลูกค้าแบบนี้เข้ามาอาจจะทำให้ลูกค้าหลุดไม่ใช่แค่เรา แต่หลุดหมด เก้าอี้ผมสั่นมากเลยตอนนั้น แต่นี่เป็นความตั้งใจของเรา”
สามปีผ่านไปด้วยความยากลำบาก นอกจากต้องฝ่าแรงต้านจากสังคมแล้ว ต้องหนักแน่นมากพอที่จะเดินไปข้างหน้า
แต่จุดยืนที่ชัดเจน คนนอกมองเห็น ทำให้เขาได้ลูกค้าที่ไม่เคยมีมาก่อน คือการเป็นที่ปรึกษาให้กับรัฐในการจัดเก็บภาษีบาป รวมไปถึงการดึงดูดมนุษย์สายพันธุ์ใหม่ในการทำงานเข้ามาร่วมงาน
...จะกลยุทธ์ไหนก็แจ้งเกิดได้ ถ้าเล่นเป็น
