Marketing

วิถีฟันฝ่าตลาดแออัด ชนะบน “น่านน้ำสีคราม”

วิถีฟันฝ่าตลาดแออัด ชนะบน “น่านน้ำสีคราม”

เมื่อธีมการเติบโตบนยุคดิจิทัลไม่ใช่โมเดลความสำเร็จเดิม การแข่งบนทะเลแดงเดือด รังแต่จะเพิ่มต้นทุน-เฉือนกำไร  วิถี "Blue Ocean Strategy” จึงเป็นเกราะกันภัยพาธุรกิจ หาสมรภูมิใหม่น่านน้ำสีคราม ทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์ ชนะแบบไร้คู่แข่ง 

 

 

ท่ามกลางเศรษฐกิจโลกปั่นป่วน สั่นคลอนความเชื่อมั่นของภาคธุรกิจ ผสมกับยุคเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยีดิจิทัล เข้ามาเติมเชื้อไฟแห่งการแข่งขันทำให้ภาคธุรกิจต้องดิ้นรนหนีตาย ด้วยการงัดสารพัดกลยุทธ์ โดย“หนึ่งในทางรอด”ที่นักวิชาการและกูรูระดับโลกเห็นพ้อง คือ การสกัดกลยุทธ์วิถีน่านน้ำสีคราม (Blue Ocean) แทนการแข่งขันในทะเลเลือด (Red Ocean)

ในงานสัมมนา “Krungsri Business Forum 2018: Blue Ocean Shift: New Approaches in Digital Economy” ที่จัดขึ้นเมื่อเร็วๆนี้  เพื่อแบ่งปันแนวคิดและมุมมองเกี่ยวกับการทำธุรกิจในโลกธุรกิจยุคดิจิทัล รบอย่างไรให้ชนะได้ภาวะการแข่งขันที่รุนแรง ปัจจัยภายนอกผันผวน

ดร.สันติธาร เสถียรไทย Group Chief Economist ในเครือธุรกิจ SEA กลุ่มธุรกิจดิจิทัล ผู้ให้บริการในเครือ ได้แก่ Garena, Shopee และ AirPay) ธุรกิจยูนิคอร์นตัวแรก (มูลค่าตลาด 1 พันล้านดอลลาร์ ) ของกลุ่มประเทศอาเซียนที่เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ค เขาคือคนรุ่นใหม่ที่เคยได้รับการคัดเลือกจาก Asia Society ให้เป็น 1 ใน 21 ผู้นำรุ่นใหม่ในเอเชียประจำปี 2017 ขึ้นพูดในหัวข้อ "Fading Boundaries in the Digital Economy”

เขาฉายภาพถึงโมเดลธุรกิจในยุคดิจิทัลเปลี่ยนแปลงรวดเร็วกว่าที่คิด จนผู้ใช้งานแทบไม่รู้ตัว แค่เพียงทุกนาทีที่เรานั่งอยู่บนจอคอมพิวเตอร์ ก็เกิดเหตุการณ์ใหม่บนโลกตลอดเวลา นี่คือพลวัฒน์การเคลื่อนไหวของโลกดิจิทัล เพราะมีผู้ใช้งานหนาแน่นขึ้น ทุกๆ นาทีมีการส่งออกอีเมล์ 187 ล้านอีเมล์ มีคนดูยูทูป 4 ล้านคน มีผู้ร้องเรียนในเฟซบุ๊ค ถึง 9.7 แสนคน นั่นเพราะทุกคนเข้าถึงอินเตอร์เน็ทได้ง่ายเพียงปลายนิ้ว

รูปแบบธุรกิจจึงเปลี่ยนไปมุ่งเน้นการพัฒนาธุรกิจหลักโดยไม่จำเป็นต้องมีสิ่งนั้น อย่างเฟซบุ๊คที่ไม่ต้องผลิตคอนเทนท์เอง อเมซอน ห้างที่ใหญ่ที่สุดในโลกในโลกออนไลน์ ที่กำลังย้ายตัวเองไปซื้อกิจการหน้าร้าน และแอร์บีเอ็นบี เจ้าของแพตฟอร์มผู้ให้บริการโรงแรมโดยไม่ต้องเป็นเจ้าของโรงแรมสักห้อง

นี่คือการทลายกำแพงการธุรกิจในแบบเดิมๆ!!

เข้ามาสู่ธุรกิจช้อปปี้ (Shopee) ที่เริ่มต้นธุรกิจเมื่อประมาณ 3-4 ปีที่แล้ว  เป็นผู้เล่นในตลาดช้ากว่ารายอื่น จนมีคำถามในกลุ่มธุรกิจว่าจะเป็นไปต่ออย่างไร หลังจากไปค้นคว้าหาข้อมูลวิจัยเข้ามารองรับพร้อมกับศึกษาวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้บริโภค กลายเป็นเหตุผลที่ทำให้ตัดสินใจมาปักธงรุกตลาดในไทย และประเทศอื่นในเอเชีย เพราะธุรกิจอีคอมเมิร์ซในไทยและในอาเซียน ยังโตต่อเนื่องไม่หยุดยั้ง และยังมีรูปแบบการซื้อขายแตกต่างจากแพลตฟอร์มระดับโลก

สิ่งที่ค้นพบจากการทำค้นคว้าคือ คนไทยและเอเซียซื้อสินค้าผ่านอีคอมเมิร์ซ อันดับแรกไม่ได้ซื้อผ่านหน้าร้านออนไลน์ แต่ซื้อผ่าน เฟซบุ๊ค อินสตาแกรม และโซเชียลมิเดียอื่น เพราะรูปแบบการค้าขายบนโซเชียลมิเดีย ได้พูดคุยตอบโต้กับแม่ค้าพ่อค้า ถือเป็นรูปแบบความบันเทิงอย่างหนึ่งที่เป็นพฤติกรรมเฉพาะของคนไทยและในอาเซียน

“การซื้อสินค้าของคนไทยและในเอเชีย เน้นการสร้างความเชื่อใจ สร้างความสัมพันธ์ มีความสำคัญกับคนซื้อ ของอาจจะไม่ถูกใจแต่รู้สึกว่าแม่ค้าใจดีก็ซื้อหน่อย แต่ถ้าพ่อค้าแม่ค้าหยิ่งไม่ซื้อดีกว่า และที่ค้นพบอีกด้านคือการให้เรทติ้งรีวิวสินค้าไม่สำคัญต่อคนเหล่านี้ได้เท่ากับคนใกล้ชิดแนะนำ ซึ่งจะเชื่อถือมากกว่า”

ทว่า การซื้อขายโซเชียลมิเดียก็มีช่องโหว่ของการซื้อสินค้าที่จะต้องทำธุรกรรมหลายๆ แพลตฟอร์ม ดูรูปในอินสตาแกรมแล้วต้องไปพูดคุยผ่านไลน์ และไปซื้อขายผ่านระบบการโอนเงิน และไปสั่งซื้อสินค้าตรวจเช็คการส่งที่อีกแอพพลิเคชั่นโลจิสติกส์ จึงทำให้ช้อปปี้ เข้ามาปั่นป่วนตลาดเดิมได้ ด้วยการออกแบบแพลฟตอร์มาเป็น “โซเชียลคอมเมิร์ซ” ดูสินค้า พูดคุย รีวิว และทำธุรกิจกรรมจ่ายเงินจบในแอพเดียว และที่สำคัญคือการดึงสินค้าที่ไม่มีขายในตลาดทั่วไป เช่น ปลาร้าพาสเจอร์ไรซ์จากสระบุรี หรือ ถั่วห้าพลัง จ.น่าน เป็นการทำตลาดออนไลน์สำหรับสินค้าที่หายากด้วย

สิ่งที่ได้ตามมาภายหลังคือการดึงคน  เกิดผลกระทบ 2 เด้ง (2 sides effect) ทั้งคนขายและคนซื้อเยอะขึ้น การเติบโตก็เพิ่มขึ้นจนเป็น การพัฒนาแพลตฟอร์มเครือข่าย คนมากขึ้น มียอดขายเติบโตโดยไม่ต้องลงทุนสูง และเมื่อเกิดเปิดดีลซื้อขายมากขึ้น (Transaction) ก็จะกลายข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) ที่วิเคราะห์แนวโน้มพฤติกรรมความต้องการของผู้บริโภคได้

กลายเป็นขุมทรัพย์ข้อมูล” ที่ทำให้รู้จักตัวตนของลูกค้ามากกว่าลูกค้ารู้จักตัวเอง !!

“การวิเคราะห์ข้อมูลว่าลูกค้าต้องการอะไร เช่นเห็นซื้อผ้าอ้อม เดาได้ว่าคนนี้น่าจะต้องการสินค้าสำหรับเด็ก เช่น ขวดนม ของเล่น ที่จะไปออกแบบกลยุทธ์การทำโปรโมชั่นได้เลือกเฉพาะเจาะจงกลุ่มลูกค้า (Customize) ให้ตรงเป้าหมาย”

แทนการเสียเงินโฆษณาจำนวนมหาศาล แต่หากมีการลงทุนดึงคนเข้ามา ก็จะใช้งบด้านการตลาดที่น้อยกว่าแต่ได้ผลลัพธ์ดีกว่า เพราะสามารถเลือกทำกลยุทธ์ยิงตรงไปยังกลุ่มเป้าหมาย (Sniper) กระสุนน้อยแต่ตรงดีกว่าสาดกระสุนเข้าใส่แต่ไม่เข้าเป้า

ทว่ารบในธุรกิจในยุคปัจจุบัน แม้แต่บริษัทยักษ์ใหญ่ทางเทคโนโลยี ที่เข้ามาเล่นในตลาดก่อนหน้าก็มีสิทธิ์ถูกก่อกวนได้ เช่น แอร์บีเอ็นบี ผู้ให้บริการที่พักรายใหญ่ถูกทำลาย (Disrupt) โดยกลุ่มบริษัทหนึ่งได้คิดแอพ Bee Decentralized Home Sharing จองห้องพักที่ถูกลงและโปร่งใสมากขึ้นด้วยเทคโนโลยีบล็อกเชน เพื่อหวังโค่นแอร์บีเอ็นบี

ดังนั้นธุรกิจอย่ารอให้ใครมา Disrupt ตัวเรา เราต้อง  Disrupt ตัวเองก่อน

ยุคนี้จึงไม่ใช่ปลาใหญ่กินมาเล็ก หรือปลาเร็วกินปลาช้า แต่เป็นปลาว่องไวกินมาเร็ว อีกรอบ เพราะปลาเร็วคือ การเริ่มทำก่อนแต่ก็ไม่ใช่ผู้ชนะเสมอไป จึงต้องมาพร้อมความว่องไวจับกระแส เทรนด์ในปัจจุบัน 

ที่สำคัญกล้าออกจากคอมฟอร์ทโซน และ Disrupt ตัวเอง

 ———————————-

แนวคิดวิถี น่านน้ำสีคราม

W, Chan Kim ศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์ของสถาบัน INSEAD และผู้อำนวยการของ INSEAD Ocean Strategy ผู้เขียนหนังสือ Blue Ocean Strategy ร่วมกับ เรเน โมบอญ หนังสือที่ขายดีไปทั่วโลกกว่า 3.6 ล้านเล่ม ถูกแปลมากเป็นประวัติการณ์ถึง 44 ภาษา ทั้งสองคนถูกยกย่องให้เป็นกูรูด้านการบริหารจัดการระดับท็อป 3 ของโลกโดย Thainker50 และได้รับรางวัลระดับโลกมากมาย เขามาพูดในหัวข้อ “Blue Ocean Shift: new approaches in digital economy”

เขาเปิดประเด็นไปที่กรณีศึกษาการพลิกฟอร์มของอดีตยักษ์ใหญ่ทางเทคโนโลยีระหว่างโซนี่ และผู้ที่เข้ามาสร้างตลาดใหม่อย่างแอปเปิ้ล หลังจากโซนี่ผ่านยุครุ่งเรืองในช่วงปี 1990 การพัฒนาโซนี่วอร์คแมน ผู้คิดค้นเครื่องเล่นเทปคลาสเส็ทแบบพกพา จนข้ามาถึงปี2000 ยอดขายเริ่มตกลง เมื่อแอปเปิ้ลคิดค้นนวัตกรรมการฟังเพลงไอพอด จนเขี่ยโซนี่ออกจากวงการ แล้วแอปเปิ้ลก็พุ่งทะยานในนวัตกรรมใหม่ๆ เข้ามาแทนที่ตลาด

ก่อนที่จะประสบความสำเร็จ ทั้งโซนี่ และแอปเปิ้ลต่างเจอสถานการ์ณ์ที่ย่ำแย่ไม่ต่างกัน ก่อนคิดค้นวอร์คแมน ได้ลงทุน 6 เดือนเพื่อพัฒนาเครื่องเล่นพกพา ซึ่งเทคโนโลยีไม่ซับซ้อน แต่ใช้ความคิดสร้างสรรค์รวมข้อดีของทรานซิสเตอร์กับเครื่องเล่นเทปต่าง ๆ ขณะที่แอปเปิ้ลก็ผ่านจุดที่แย่ด้วยการทุ่มงบประมาณการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ แต่ไม่สำเร็จจนเกือบล้มละลาย แต่สุดท้ายก็พัฒนาธุรกิจดิจิทัลได้สำเร็จ

“สถานการณ์ธุรกิจไม่ดีจึงไม่ใช่ข้ออ้างในการคิดค้นพัฒนานวัตกรรมที่ทำกำไร หรือสร้างตลาดใหม่ ในน่านน้ำสีคราม”

สิ่งที่เรียนรู้จากแอปเปิ้ลคือมีข้อจำกัดหลายด้าน ไม่มีบริษัทค่ายเพลงของตัวเอง และไม่มีนวัตกรรม แต่เป็นการรวบรวมข้อดีนวัตกรรมทันสมัยมารวมไว้ ทั้งจอสกรีนจากบริษัทไต้หวัน และอื่นๆ ขณะที่โซนี่มีทุกอย่างทั้งค่ายเพลงโซนี่ รายการทีวี และอุตสาหกรรม แต่ก็ยังถูกเขี่ยออกจากอุตสาหกรรม เพราะก้าวไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง

เขากล่าวถึงเนื้อหาของหนังสือ Blue Ocean Strategy จะเข้าไปศึกษาและเปรียบเทียบในหลากหลายภาคธุรกิจ ทั้งธุรกิจกับผู้บริโภคทั่วไป (B2C), ธุรกิจแบบผู้ประกอบการกับผู้ประกอบการ (B2B), บริษัทมหาชน, องค์กรการกุศล, และรัฐบาล จึงไขรหัสลับของการสร้างตลาดใหม่ให้เติบโต และปลดล็อกข้อจำกัดองค์กรให้มีความคิดสร้างสรรค์ และสร้างความมั่นใจให้กับทีมงาน

เขาสรุปถึงกุญแจสู่ความสำเร็จ สร้างธุรกิจบนน่านน้ำสีคราม ต้องปรับทัศนคติ ไม่ยึดติดกับกรอบเดิม ความสำเร็จแบบเดิม หรือความสำเร็จที่เคยชินอาจจะไม่ใช่นิยามความสำเร็จของตลาดใหม่ที่กำลังจะออกแบบขึ้นมา เช่น นินเทนโด เครื่องเล่นเกมที่เดิมจำกัดเฉพาะผู้เล่นระดับวัยรุ่น ได้ออกแบบเครื่องมือเพิ่มตลาดให้ขยายกลุ่มผู้บริโภคให้สมาชิกในครอบครัวให้มีส่วนร่วมเล่นเกมด้วยกัน เพื่อความบันเทิงในบ้าน และเป็นช่วงเวลาการทำกิจกรรมร่วมกันภายในบ้าน “ลูกค้าคนอื่นก็เป็นลูกค้าเรา” ผู้สูงอายุ พ่อแม่ ปู่ย่า ตายายในบ้านล้วนมีส่วนเล่นเกมนินเทนโดได้

ส่วนปัจจัยสู่ความสำเร็จอีกด้านคือ การกำหนดกรอบกลยุทธ์ มีทัศนคติของการรับรู้เข้าใจ สามารถพบโอกาสใหม่ๆ ได้ เมื่อเริ่มต้นในการตัดสินใจเลือกแนวทางอย่างหนึ่งแล้วก็ต้องสื่อสารทำให้คนในทีมเห็นขั้นตอนร่วมกัน จากนั้นจึงร่วมกันวางแผนอย่างเป็นระบบ คิดครบวงจร วางเป้าหมาย และมีการกระบวนการที่สร้างให้ทุกคนมีส่วนร่วม เพราะคน เป็นปัจจัยสำคัญที่เป็นผู้ขับเคลื่อนความสำเร็จ

เขาแนะนำให้ใช้เครื่องมือ Canvas Model เพื่อเข้าใจตัวตน สถานะ ตลาด และลูกค้าในผลิตภัณฑ์และการบริการที่ออกแบบขึ้นมา ซึ่งเป็นกระบวนการที่พิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ จึงทำให้ทุกคนเห็นภาพที่ชัดเจนตรงกัน เพื่อให้เราเป็นผู้เล่นในตลาดที่ชนะในน่านน้ำสีคราม โดยการค้นพบตลาดใหม่ ที่ไร้คู่แข่ง

“เมื่อหัวหน้าวาดภาพจะต้องไม่เป็นนามธรรม แต่จะต้องออกแบบเครื่องมือไปใช้ให้เห็นภาพมากขึ้น ทำให้ทุกคนเห็นเป้าหมายร่วมกัน ถึงการวิเคราะห์โอกาสโดยกลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั้นว่าเหมาะกับบริษัทเราหรือไม่ และหากบริษัทไม่เติบโตรวดเร็วเท่าบริษัทอื่น อะไรคือปัจจัยที่ฉุดรั้งหรือขับเคลื่อนให้เติบโต รวมถึงการค้นพบสิ่งใหม่ที่มีความต้องการสินค้า แต่ไม่มีคู่แข่ง”

เขาอธิบายเพิ่มเติมถึงวิธีแห่งน่านน้ำสีคราม นั่นเป็นกลยุทธ์ที่จำเป็นมากสำหรับธุรกิจในยุคปัจจุบัน เพราะองค์การสหประชาชาติ (UN) มองว่าแนวโน้มประชากรและการบริโภค หากมีสัดส่วนการความต้องการเช่นนี้ต่อไป เราต้องหาโลกอีกใบในทศวรรษที่ 2030 จึงจะมีทรัพยากรและอากาศบริสุทธิ์เพียงพอสำหรับเราทุกคน จึงต้องมีแนวคิดการสร้างธุรกิจภายใต้ข้อจำกัดเรื่องต้นทุน และสร้างคุณค่าให้กับคนบนโลก  แทนการมุ่งชนะแสวงหาผลกำไรในตลาดเดิม แย่งชิงส่วนแบ่งทางกาตลาดในสิ่งที่ทุกอุตสาหกรรมต้องเจอะเจอ ไม่ว่าจะเป็นการก่อสร้าง ร้านทำผม บริษัทโฆษณา ธุรกิจใดๆล้วนต้องเผชิญกับการแข่งขันที่สูงขึ้น จึงต้องมีนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์ (Creative Destruction) แทนการหานวัตกรรมใหม่ที่ก่อกวนตลาดเดิม (Disruptive Innovation)

“การแข่งขันมีทั้งผู้แพ้และผู้ชนะ เพราะมีทั้งก่อกวน ขัดขวางตลาดเดิม ในเชิงเศรษฐศาสตร์ ควรพัฒนาเกมที่มีการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ โดยเป็นผู้ชนะที่ไม่ต้องแข่งขัน แต่เป็นผู้สร้างสรรค์ตลาดใหม่ สิ่งใหม่บริการใหม่ๆ โดยไม่ก่อกวนตลาดเดิม”

————————————-

**บันได ขั้นก้าวสู่ผู้ชนะไร้คู่แข่ง

การก้าวเข้าสู่น่านน้ำสีคราม จะต้องเริ่มต้นจาก…

1.มีจุดเริ่มเหมาะสมด้วยการทำให้องค์กรที่มีความซับซ้อนเขียนแผนผังเส้นทางการเดินที่จะช่วยประเมินศักยภาพของธุรกิจ มีสิ่งใดที่ผลิตภัณฑ์และการบริการมีเหมือนคนอื่น ผลิตภัณฑ์ใดที่ดีกว่าคู่แข่งเพียงเล็กน้อย และผลิตภัณฑ์ที่มอบคุณค่าทางนวัตกรรม

จากนั้นจึงวิเคราะห์กลุ่มธุรกิจในการเป็นผู้บุกเบิก-ผู้อพยพ -ผู้ตั้งถิ่นฐาน ประกอบด้วยผู้บุกเบิกคือนำเสนอนวัตกรรมใหม่ๆคุณค่า ไม่ใช่มีแค่ลูกค้าแต่มีแฟนคลับ เป็นการหลุดพ้นจากการแข่งขันพร้อมเติบโตมีกำไร, ผู้ตั้งถิ่นฐาน คือฟากตรงกันข้าม นี่คือธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์บริการ ที่ลอกเลียนแบบกัน ซึ่งผู้เล่นรายอื่นก็มีโอกาสเติบโตเหมือนกัน จึงมีโอกาสเติบโตและกำไรน้อย และสุดท้าย ผู้อพยพ อยู่ตรงกลางที่มีปรับปรุงคุณค่าให้เหนือกว่าคู่แข่ง แต่ไม่ถึงขั้นเป็นผู้นำ เพราะยังไม่ได้นำเสนอสิ่งใหม่ที่มีคุณค่าสร้างสรรค์ และแปลกใหม่

2.เข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันที่ชัดเจน โดยใช้ผืนผ้าใบแคนวาส (Canvas strategy) ที่วิเคราะห์ 4 ด้าน คือ ปัจจัยแข่งขัน ระดับการนำเสนอผู้ซื้อที่ได้รับในแต่ละปัจจัย แนวทางการใช้กลยุทธ์โดยรวมของคุณและคู่แข่ง และโครงสร้างต้นทุน ที่ช่วยแสดงกลยุทธ์กับสถานการณ์ปัจจุบัน สิ่งที่ได้จากาการวาดผืนผ้าใบช่วยสร้างความเข้าใจและเดินหน้าร่วมกัน

3.ค้นหาจุดปัญหาและข้อจำกัดของอุตสาหกรรม (Pain Points) ส่องปัญหาแง่มุมต่างๆ ของธุรกิจที่ผู้ซื้อถูกบังคับให้กล้ำกลืนฝืนทน ไม่ว่าจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม จะทำให้เข้าใจผู้ซื้อ และค้นหาการบริการที่ทำให้ผู้ซื้อพึงพอใจ เปลี่ยนข้อจำกัดให้เป็นความชัดเจนที่สร้างการเปลี่ยนแปลง และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน นี่เป็นช่องทางหลุดพ้นจากน้ำน่านสีแดง และหาโอกาสดีๆ ที่มีอยู่จริง

4.สร้างขอบเขตของตลาดขึ้นใหม่อย่างเป็นระบบ ผ่าน ขั้นตอนด้านคุณค่ากับต้นทุน คือ 1. มองไปยังอุตสาหกรรมทางเลือกอื่น 2.มองไปยังกลยุทธ์อื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน 3.มองสายโซ่หรือกลุ่มผู้ซื้อ มองหาใครบ้างที่จะเป็นผู้ซื้อในอุตสาหกรรม 4.มองไปยังผลิตภัณฑ์และบริการเสริม 5.เปลี่ยนทิศทางอุตสาหกรรมใหม่ เน้นด้านการใช้งานหรือด้านอารมณ์ความรู้สึก และ 6.มีส่วนร่วมในการกำหนดแนวโน้มภายนอกในอนาคต

5.สร้างสรรค์โอกาสที่หลากหลายในวิถีน่านน้ำสีคราม โดยมีการกำหนด 4 รูปแบบ (The Four Actions Frameworks) ช่วยในการนำข้อมูลจากการสำรวจตลาดมาเปลี่ยนให้เป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ให้เป็นรูปธรรม ซึ่งจะช่วยให้ท้าทายวิธีคิดเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย ผ่านคำถาม 4 ข้อ คือปัจจัยใดที่อุตสาหกรรมเห็นว่าไม่มีค่าและควรขจัดทิ้ง,ปัจจัยที่ควรลดให้ต่ำกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรม ซึ่งองค์กรเน้นออกแบบมากไป เพื่อตามคู่แข่งทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น ดังนั้นควรลดลงเพื่อช่วยลดต้นทุน , ปัจจัยใดที่ควรเพิ่มสูงกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรม ผู้ซื้ออยากได้รับปัจจัยบางอย่างเพิ่มขึ้นแต่ใครอาจจะมองว่ามันคือมาตรฐาน และปัจจัยใดที่ยังไม่ได้นำเสนอและควรสร้างขึ้น ที่ผลักดันให้มอบคุณค่ารูปแบบใหม่ให้แก่ผู้ซื้อ และพยายามสร้างอุปสงค์ใหม่ ด้วยการเปลี่ยนผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้าให้มาเป็นลูกค้า


โดย : ประกายดาว แบ่งสันเทียะ

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องที่ต้องการถูกทำเครื่องหมาย *

four × 5 =